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Liste restreinte des Uje Awards 2024 : Équipe RH de l'année


En 2022, le King's College de Londres a annoncé une nouvelle stratégie à l'échelle de l'université, à mettre en œuvre d'ici 2026, qui chargeait l'équipe de développement organisationnel d'atteindre l'un de ses quatre objectifs clés : créer une communauté de personnel prospère.

Pour comprendre les défis, l'équipe a mené sa première enquête auprès de ses plus de 10 500 employés en six ans, qui a mis en évidence les domaines dans lesquels elle excellait et ce qui pouvait être amélioré. Il a ensuite identifié trois axes stratégiques clés, qui constituaient tous des domaines d'amélioration, et assigné des objectifs spécifiques et mesurables à chacun. Ceux-ci comprenaient des objectifs autour de l’inclusion et de l’appartenance, du bien-être et de l’engagement, du développement et de la progression.

Pour permettre d'atteindre les objectifs ci-dessus, King's a ajusté structurellement l'équipe, passant de sept à 21 personnes et plaçant l'égalité, la diversité et l'inclusion sous sa direction.

Après avoir identifié les axes d'amélioration via l'enquête, l'équipe a ensuite défini les actions à mener réparties selon deux axes : au niveau central par l'équipe OD et au niveau local par les 27 facultés/directions de KCL. Pour garantir que chaque fonction se concentre sur la réalisation de ses plans, elle a dispensé des masterclasses aux dirigeants des fonctions locales, créé des communautés de bonnes pratiques et rencontré régulièrement toutes les fonctions en tête-à-tête. Les initiatives au niveau central comprenaient la direction d'un nouveau programme d'apprentissage, des politiques améliorées/avantages sociaux des employés pour améliorer le bien-être et une formation améliorée pour les managers et les dirigeants.

L’impact de ses actions a donné des résultats positifs dans la réduction des écarts de rémunération entre les origines ethniques et les sexes, tandis que l’attrition volontaire a également diminué. En termes de développement et de progression, les promotions internes par rapport aux embauches externes ont augmenté, tout comme les candidatures à des postes recommandées par le personnel.


La société de conseil financier Leyton a défini une stratégie dont l'objectif global est de créer une culture collaborative et performante, tout en nourrissant son personnel. Il visait à soutenir les personnes dans leur vie professionnelle et familiale, à améliorer leur bien-être et à accroître la satisfaction au travail et la productivité, tout en promouvant un environnement de travail positif permettant aux employés de réaliser des carrières enrichissantes. À l'aide de son système SIRH existant, Leyton a capturé des informations pour les alimenter dans un tableau de bord RH personnalisé, ce qui lui a permis de suivre et de mesurer l'analyse des ressources humaines et d'identifier les domaines clés d'intervention et d'amélioration.

Un autre tableau de bord a été créé pour mesurer la diversité, l'équité et l'inclusion, puis un conseil de la diversité dirigé par les employés a été introduit. Une enquête DE&I a été envoyée et des réunions individuelles et de groupe ont été organisées avec le personnel de tous les départements. Les données l'ont aidé à définir les prochaines étapes pour développer, améliorer et introduire de nouveaux avantages et initiatives. Leyton a encore amélioré sa politique de travail flexible pour inclure le travail à distance, permettant au personnel de travailler depuis un endroit différent dans le pays ou à l'étranger pendant jusqu'à trois semaines à la fois.

Après une analyse comparative et une analyse, l'entreprise a lancé une politique favorable à la famille, permettant au personnel de bénéficier d'un congé de maternité, d'un congé parental partagé et d'un congé d'adoption allant jusqu'à 26 semaines avec un congé de paternité amélioré dès le premier jour et la première année. L'équipe de développement des talents a introduit diverses formations, soutenant également davantage le personnel avec des séances de coaching et de mentorat. La société a présenté des prix et des nominations, ainsi qu'un podcast mensuel. Elle a organisé des webinaires sur le bien-être financier et un sondage, et a mis en œuvre un nouveau programme d'aide aux employés et une formation interne en santé mentale pour les gestionnaires.


La société de distribution d'électricité Lucy Group souhaitait que ses employés sachent qu'ils pouvaient développer leur carrière au sein de l'organisation et qu'ils ressentent un lien intrinsèque avec l'entreprise, comprenant qu'ils influencent le succès commercial et que chaque contribution est véritablement valorisée. Son objectif était de favoriser l'innovation, en fournissant des produits et services répondant aux besoins changeants des clients, et d'intégrer la durabilité dans ses opérations et son offre de produits.

Atteindre son objectif d'« excellence en performance » a nécessité une planification minutieuse, un engagement, une influence et une collaboration. L'entreprise a commencé par introduire des objectifs SMART et a également mis en œuvre un nouveau système SIRH mondial, Oracle, pour capturer et gérer les données des personnes. La communication, la formation, l'engagement des parties prenantes, l'analyse des données, le reporting et le coaching individuel ont été les activités clés mises en place par l'équipe RH.

L’équipe a rencontré une résistance à tous les niveaux, mais a maintenu son élan pendant la pandémie. Un tournant dans le passage des cadres supérieurs de détracteurs à défenseurs a été l'établissement par l'équipe RH d'un ensemble de cinq priorités stratégiques globales : les entreprises hautement performantes ; client au centre; engagement et développement; durabilité; et l'excellence par l'innovation. Chaque chef d'entreprise a été invité à adapter ces priorités à sa propre entreprise, puis à les répercuter du haut vers le bas, de manière à ce que les objectifs de performance de chaque employé soient étroitement alignés sur les plans d'affaires.

L'équipe RH a également lancé des enquêtes sur l'engagement des employés, en utilisant les commentaires pour vérifier la compréhension et l'adhésion des employés à l'approche stratégique du groupe et pour prendre des mesures correctives dans les domaines où l'alignement était en retard. Parrainé par le directeur du conseil d'administration chargé de la responsabilité globale des ressources humaines, l'ensemble du conseil d'administration est devenu de fervents défenseurs de la stratégie d'excellence de la performance et a soutenu la volonté des ressources humaines d'encourager chacun des cinq dirigeants d'entreprise respectifs à l'adopter et à la mettre en pratique de manière proactive.


L'équipe humaine et culturelle de South Western Railway avait pour objectif de réaliser des interventions stratégiques sur l'ensemble de son portefeuille – du recrutement et des relations avec les employés au bien-être, aux avantages sociaux et aux récompenses, en passant par l'apprentissage et le développement – dans un contexte de relations industrielles tendues, d'engagement réduit et d'un délai de neuf mois. gel du recrutement à l’échelle de l’industrie.

Son plan stratégique sur trois ans décrivait un engagement à faire de SWR un excellent lieu de travail. Dans ce cadre, six objectifs en matière de personnes et de culture reconnaissent le rôle important que jouent ses collaborateurs dans la réalisation de changements positifs pour ses clients et son entreprise. Il dispose de stratégies locales qui identifient les tendances, opportunités et défis émergents et établissent des plans pour y répondre.

SWR a adapté ses méthodes de travail, en réunissant des spécialistes de la culture et de l'engagement, de l'inclusion et de la diversité, de la reconnaissance et des avantages sociaux, ainsi que du développement du leadership au sein d'une seule fonction de culture et de changement. Des changements ont également été apportés au niveau du recrutement. Elle a augmenté la taille de son équipe et adopté une approche de partenariat commercial. L'équipe a également acheté une solution de système d'information de gestion des ressources humaines (SGRH) moderne et modulaire basée sur le Web, réunissant enfin tous les dossiers du personnel en un seul endroit, tandis qu'un nouveau rôle de formateur en système a été créé.

L'équipe des relations avec les employés a dispensé une formation et un encadrement en interne aux managers, notamment en veillant à ce que tout le personnel puisse accéder et comprendre leurs nouvelles fiches de paie, en gérant efficacement l'impact local d'une action revendicative nationale prolongée et en concevant des améliorations des conditions générales. La fonction culture et changement de SWR a amélioré ses programmes de reconnaissance et d'avantages sociaux, tandis que l'équipe de bien-être s'est efforcée de « garantir que tout le personnel de SWR se sente soutenu au travail » en soutenant plus de 100 secouristes en santé mentale sur le lieu de travail et en déployant une nouvelle gestion des risques de traumatisme. politique et formation.

Un nouvel objectif, une nouvelle vision et une nouvelle mission ont été développés pour l'organisation, soutenus par un ensemble de comportements sous-jacents.


En 2023, après une période d'incertitude, l'équipe de direction de SUEZ Recycling and Recovery UK a pris des décisions commerciales stratégiques pour garantir cohérence et résilience. En plus de modifier la structure de l'équipe de direction, l'entreprise a relancé et renouvelé la stratégie de l'entreprise, avec pour objectif « d'augmenter les revenus d'au moins 50 %, pour atteindre 1,5 milliard de livres sterling d'ici 2030 ». Pour atteindre ces objectifs, l'équipe RH a adopté une approche collaborative.

Un plan de mobilisation a été élaboré pour intégrer tous les départements RH et au-delà : formation et développement, systèmes RH, services aux personnes, opérations, ressources, santé, sécurité et bien-être, ainsi que paie et avantages sociaux. Au cœur de cette approche se trouvaient des réunions de mobilisation mensuelles avec toutes les équipes, et grâce à cela, l'entreprise a pu collaborer pour créer un plan et du matériel d'engagement, garantissant que les nouveaux employés disposaient de toutes les informations dont ils avaient besoin pour s'intégrer efficacement.

Pour garantir un engagement précoce, l’équipe RH a travaillé ensemble pour développer diverses étapes clés pour toutes les mobilisations. Il a également développé des mécanismes pour interagir régulièrement avec l'ensemble de l'équipe des services commerciaux. Dans un contexte d'incertitude, les mobilisations et acquisitions montrent que l'entreprise avance dans la bonne direction vers l'atteinte de ses objectifs de croissance. Il a pu distribuer tous les EPI et formations nécessaires aux employés. L'entreprise a également mesuré ses données de paie, qui ont montré qu'en moyenne plus de 80 % des individus étaient payés à temps pour leur premier cycle de paie.

Il a permis d'obtenir de bons niveaux d'engagement des employés ainsi qu'une réduction des absences pour maladie.


Lorsque Zopa Bank a acquis sa première entreprise, elle devait réduire considérablement les départs et augmenter la productivité tout en maintenant des niveaux d'engagement élevés afin de mettre en œuvre sa stratégie commerciale.

Au cours des 18 derniers mois, l'entreprise a considérablement développé, embauché et réorganisé les capacités de son équipe. L'entreprise a mis en place des partenaires stratégiques en matière d'acquisition de talents et d'affaires, et a créé une équipe d'analyse des ressources humaines, pour fournir des conseils stratégiques plus approfondis et un soutien opérationnel sur tous les aspects du cycle de vie des employés. Il surveille et évalue également l'impact des initiatives sur les résultats commerciaux et l'expérience des employés.

Zopa a créé une équipe d'expérience humaine, avec pour mandat de « s'approprier, influencer et développer » toutes les personnes confrontées à des expériences telles que l'engagement, les avantages sociaux et la communication interne. Cette équipe analyse en permanence l'environnement interne et externe, les besoins et les défis de l'entreprise, tout en recueillant les commentaires et les attentes des employés. À l’aide de ces informations, l’équipe a identifié les principales priorités et opportunités d’amélioration, élaboré une feuille de route pour la mise en œuvre et travaillé avec la haute direction et d’autres fonctions pour obtenir leur adhésion et leur soutien à la gestion et à l’activation du changement.

Cette vision collective est combinée pour créer sa stratégie humaine à long terme. Les résultats en termes de ressources humaines constituent désormais l'une des quatre pierres angulaires de la stratégie globale de l'entreprise, influençant une partie importante du tableau de bord prospectif de l'entreprise. Elle a mis à profit son expertise et ses compétences pour fournir des solutions innovantes et efficaces aux problèmes et opportunités liés aux personnes, et a utilisé divers outils et méthodes pour exécuter des initiatives, telles que le SIRH, les enquêtes, les ateliers, le coaching et le mentorat. Son équipe est composée de 31 professionnels qui travaillent ensemble et ont une vision claire et partagée de ce qu'elle veut réaliser, avec des objectifs individuels, des rôles et des responsabilités définis en conséquence.