Ce que le cabinet américain Danaher a appris de Warren Buffett

Danaher (NYSE : DHR) a généré des retours sur investissement d'environ 200 000 % au cours des 40 dernières années, dépassant de plusieurs multiples le marché boursier dans son ensemble. L’entreprise reste moins célèbre que les grands géants de la technologie, mais son bilan en matière de création de valeur pour les actionnaires se classe parmi les meilleurs au monde. Depuis son entrée dans le secteur manufacturier en 1984, l'entreprise a transformé une petite somme en fortune en maîtrisant un système discipliné d'achat et d'amélioration d'entreprises.

Cette entreprise montre comment une concentration constante sur les processus peut transformer même les actifs les plus peu prometteurs en un solide avantage concurrentiel. Elle est passée de ses débuts en tant que société immobilière en faillite à son statut actuel de principal fournisseur d'équipements de santé lorsque les fondateurs sont passés des raids d'entreprise à un modèle plus patient de capitalisation à long terme. Pour comprendre le succès actuel de cette entreprise, il faut d’abord revenir sur les enseignements tirés de ses débuts aux enjeux élevés.

Danaher a débuté sous le nom de DMG, une société de placement immobilier qui, au début des années 1980, traversait une période difficile. En 1984, deux jeunes frères ambitieux, Mitchell et Steven Rales, ont acheté et transformé l'entité en un véhicule de négociation agressive. Les frères ont utilisé des dettes à haut rendement et les pertes fiscales accumulées par la fiducie pour acheter des entreprises industrielles mal-aimées et protéger les bénéfices du fisc. À ce stade, l’entreprise n’était guère plus qu’une machine conçue pour rentabiliser rapidement l’argent emprunté. En 1985, la stratégie a changé après l'échec d'une offre d'achat sur la société Scott Fetzer. Cette tentative d’acquisition hostile s’est transformée en un affrontement public entre deux styles d’investissement différents. Les frères Rales ont proposé une somme importante, mais les propriétaires ont préféré une offre amicale et inférieure de Warren Buffett, le légendaire PDG de Berkshire Hathaway. Ils ont choisi l'offre la plus basse parce qu'ils préféraient son plan pour l'entreprise aux tactiques agressives des Rales. C’était comme si un propriétaire choisissait un acheteur qui envisage d’élever une famille dans sa maison bien-aimée plutôt qu’un investisseur qui a l’intention de la transformer en immeuble d’appartements.

Les leçons de Danaher de Warren Buffett

Cette tentative infructueuse a appris aux frères que l’hostilité et l’endettement excessif détruisaient souvent la valeur même qu’ils voulaient capturer. Cette perte a incité une nouvelle façon de penser et ils ont commencé à se lancer dans des activités offrant un avantage concurrentiel durable qu’ils pourraient conserver pendant des décennies. Ce changement s'est produit lors d'un voyage de pêche que les frères Rales ont effectué à Danaher Creek dans le Montana. Le changement de nom pour celui de la rivière reflète un abandon du dépouillement des actifs. L’entreprise a commencé à passer d’un ensemble d’entreprises aléatoires à un conglomérat de jeux de niche. En ciblant les entreprises occupant des positions dominantes sur de petits marchés, Danaher a appliqué un système cohérent pour stimuler la croissance sur de nombreuses années. Il restait important de conclure des transactions attractives, mais l'accent s'est déplacé des préoccupations de financement vers l'augmentation des marges bénéficiaires et le renforcement de la position concurrentielle des entreprises nouvellement acquises.

En 1990, les frères ont achevé la transition de Danaher vers une machine d'investissement professionnelle. Mitchell et Steven Rales ont quitté leurs fonctions de direction pour devenir membres du conseil d'administration, agissant en tant que gestionnaires de l'entreprise plutôt que de gestionnaires quotidiens. En embauchant des dirigeants professionnels pour diriger les opérations, les fondateurs se sont entièrement concentrés sur la stratégie d'investissement plus large. Cela a permis à Danaher d'évoluer vers une plateforme conçue pour acquérir des entreprises de haute qualité et les gérer avec soin. La stratégie était définie, mais l'entreprise exigeait un processus rigoureux pour garantir que ces nouvelles acquisitions s'amélioraient après l'achat.

Danaher a résolu ce défi opérationnel grâce au Danaher Business System, ou DBS. Ce cadre sert de système d’exploitation directeur central de l’organisation. À la fin des années 1980, les dirigeants se sont tournés vers le Japon pour comprendre pourquoi Toyota surclassait les constructeurs automobiles américains. Ils découvrent le concept du Kaizen, ou amélioration continue. Ironiquement, les entreprises japonaises avaient adopté les styles d’affaires américains en développant le kaizen ; ainsi, dans un sens, Danaher ne faisait que rapatrier les idéaux américains. Alors que d'autres entreprises occidentales considéraient cela comme un outil pour l'usine, les patrons de Danaher l'ont adopté comme philosophie de gestion universelle. Ils ont appliqué le concept à tous les niveaux de l'entreprise, des usines au siège social.

Le système repose sur quatre piliers centraux : les personnes, le plan, les processus et la performance. Ce cadre impose une culture dans laquelle les associés consacrent la plupart de leur temps à l'exécution plutôt qu'à l'analyse des résultats. Cette approche évite le piège courant des entreprises de la « paralysie de l’analyse ». Un élément important est le hoshin kanri, ou « gestion de la boussole ». Cela garantit que chaque partie de l’entreprise pointe vers le même objectif. Il aligne la stratégie du conseil d'administration avec les tâches quotidiennes de chaque employé afin de garantir que tout le monde tire dans la même direction.

Danaher est passé d'activités purement industrielles à des domaines offrant des avantages compétitifs à long terme, notamment les sciences de la vie et le diagnostic. L’entreprise applique un modèle de « pioche et pelle », choisissant les entreprises qui fournissent les outils essentiels à la recherche plutôt que de prendre les risques associés au développement de médicaments. Si une société pharmaceutique ne parvient pas à commercialiser un nouveau traitement, elle peut tout perdre. Danaher vend les filtres et les résines dont les laboratoires ont besoin, quel que soit le médicament spécifique approuvé. Cela crée un flux de revenus stable lié à la croissance plus large des soins de santé à l’échelle mondiale.

La branche biotechnologie est à l'origine d'une grande partie de la croissance. A travers ses marques Cytiva et Pall, la firme domine la production d'anticorps monoclonaux. Ces médicaments complexes traitent des maladies telles que le cancer et les migraines et ont joué un rôle vital pendant la pandémie. Ils figurent également dans les tests de laboratoire quotidiens, notamment dans les tests de grossesse. L'équipement est intégré au processus de fabrication du médicament lui-même. Une fois qu’un médicament obtient l’approbation réglementaire, les filtres et composants spécifiques utilisés pour le produire sont verrouillés. Passer à un fournisseur concurrent nécessiterait une révision longue et coûteuse de l’ensemble du processus d’usine. La division diagnostics offre un avantage similaire. Cela crée un haut degré de certitude pour les ventes futures. Cela éloigne l'entreprise des cycles imprévisibles de l'industrie lourde vers un flux de revenus plus fiable et cette concentration sur les tendances non discrétionnaires en matière de santé a réduit le profil de risque à long terme de l'entreprise.

Une machine d'acquisition professionnelle

Danaher fonctionne comme une machine d’acquisition professionnelle, qui évite d’acheter des entreprises simplement pour des raisons de croissance. Au lieu de cela, elle suit un plan rigoureux pour identifier les marchés sur lesquels elle peut créer un avantage concurrentiel durable. Ces acquisitions se répartissent en deux catégories principales : les plates-formes représentant des entrées fondamentales dans de vastes nouvelles industries qui servent de base à une expansion future ; et des sociétés complémentaires, ou des entreprises plus petites conçues pour combler des lacunes techniques spécifiques. Le groupe fusionne ces petites entreprises dans des divisions existantes pour supprimer les frais généraux et partager la technologie.

Un haut niveau de discipline dicte le prix payé pour ces actifs. Chaque transaction potentielle est évaluée par rapport à un objectif financier strict, selon lequel l'entreprise doit produire un retour sur capital investi de 10 % au cours de sa cinquième année. La direction recherche spécifiquement des entreprises ayant des marges brutes élevées, mais de faibles bénéfices d'exploitation. Une marge brute élevée suggère que le produit est vital pour le client. Une faible marge bénéficiaire suggère que l’entreprise est gérée de manière inefficace. Cet écart représente une opportunité d’amélioration. En appliquant le Danaher Business System, l'entreprise double souvent les marges d'un nouvel arrivant en trois à cinq ans.

Le Bureau DBS gère cette transformation. Cette équipe de spécialistes internes aide les nouveaux collaborateurs à adopter la culture de l'entreprise. Cela oblige les employés à consacrer 70 % de leur temps à définir un problème et seulement 30 % à la solution. Cela garantit que l’équipe corrige la cause profonde d’un problème plutôt que seulement les symptômes. Cela explique le taux de réussite, qui dépasse largement la moyenne du secteur.

L'entreprise a connu des revers au cours de sa croissance. L’acquisition de Cepheid, devenu célèbre pour la production de tests rapides Covid, a réussi à faire d’un fournisseur de niche un leader mondial du diagnostic. Cependant, d’autres domaines se sont révélés plus difficiles. La surabondance des stocks de bioprocédés de 2023 et 2024 a présenté un défi récent. Pendant la pandémie, les clients ont commandé trop de fournitures pour éviter les pénuries. Cela a entraîné une baisse des ventes dans le monde post-pandémique, à mesure que ces stocks étaient épuisés. L’entreprise a été prise au dépourvu par la rapidité de ce changement, provoquant la frustration de certains investisseurs.

Apprendre des erreurs commises en interne a également façonné l’entreprise. Dans le passé, les dirigeants de filiales ont commis des erreurs en se concentrant trop sur des outils d'amélioration spécifiques et en perdant de vue la stratégie plus large. Ces gestionnaires dirigeaient des événements Kaizen pour résoudre des problèmes mineurs au sol sans s'assurer qu'ils s'alignaient sur le plan à long terme. Cela a conduit l’organisation mère à affiner sa « boussole stratégique » pour garantir que chaque changement réponde à un objectif clair. Ces défis ont contraint Danaher à devenir plus transparent et à améliorer ses prévisions pour éviter la répétition de tels chocs dans la chaîne d’approvisionnement.

La société se positionne aujourd'hui à la frontière de la médecine génomique. En utilisant une approche plateforme, le groupe vise à standardiser la manière dont les nouveaux remèdes sont créés. Ceci est souvent comparé à un burrito, où l'enveloppe extérieure reste la même tandis que la garniture change. Cette méthode pourrait réduire considérablement le temps et le coût du traitement des maladies rares. En intégrant l’intelligence artificielle, l’entreprise crée une épine dorsale numérique pour l’industrie. De plus, l'acquisition de Masimo, leader en oxymétrie de pouls, permet à l'entreprise de capturer des données vitales directement auprès du patient au chevet de l'hôpital.

Danaher est aujourd'hui une organisation beaucoup plus grande qu'elle ne l'était à ses débuts industriels, ce qui suggère qu'une répétition du rendement de 200 000 % au cours des 40 prochaines années est improbable. Elle reste néanmoins l’une des meilleures entreprises au monde en matière d’identification, d’achat et de gestion d’actifs. Sa culture unique et l'application rigoureuse de son système d'affaires la distinguent. Les gains astronomiques du passé en sont peut-être la cause, mais la société reste un excellent choix pour ceux qui recherchent un investissement de haute qualité.

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