Comment les neurosciences peuvent débloquer la reconnaissance des employés

De nombreux lieux de travail sont confrontés à des défis liés au recrutement et à la rétention, mais ont du mal à justifier une augmentation des investissements financiers dans les récompenses. Comprendre comment établir un lien émotionnel et personnel avec les employés peut faire aller plus loin ces budgets. Rapports de Jo Faragher

Les défis de faire plus avec moins de ne montrent aucun signe de ralentissement pour les équipes RH. Dans un climat de budgets et de demandes inférieurs aux cadres supérieurs pour prouver le retour sur investissement, ils doivent devenir de plus en plus créatifs dans leurs stratégies de récompense et de reconnaissance.

Les équipes RH elles-mêmes portent le poids de ces défis: des recherches récentes de Gartner ont révélé que 71% des professionnels des RH estimaient que l'épuisement professionnel dans ses propres équipes était plus difficile que pré-pandemique. Plus de la moitié ont cité des demandes plus complexes dans le recrutement et la rétention comme l'une des questions sous-jacentes.

Selon 2024 Research de Reward Gateway Edenred (RGER), environ la moitié des employés ont envisagé de quitter leur emploi au cours des six derniers mois, mais 83% ont déclaré qu'ils se sentaient plus productifs si un manager appréciait ou se souciait d'eux.

Mais quelle est la différence entre gratifiant et reconnaissant un employé pour sa contribution et les «appréciant»? Chris Britton, le directeur de l'expérience des gens chez Rger, pense qu'il y a une démarcation claire.

«Il ne suffit pas de reconnaître ce que font les gens, vous devez reconnaître les gens pour qui ils sont. Ils sont d'abord humains, les employés en second», dit-il.

L'indice d'appréciation de l'entreprise pour 2024 a révélé que les entreprises pouvaient débloquer entre 5% et 7% de meilleures performances commerciales ou de rentabilité en déverrouillant ce sentiment d'appréciation.

Ceci est en outre soutenu par la recherche de la Haas School of Business de l'UC Berkeley. Il a constaté que les personnes qui se sentaient reconnues pour leur contribution étaient 23% plus efficaces. Ceux qui ont estimé que les gens autour d'eux se souciaient vraiment, quant à eux, étaient 43% plus efficaces.

«La reconnaissance est merci pour le travail que vous faites, vos actions, la rencontre de vos principaux indicateurs de performance», ajoute Britton. «L'appréciation est de reconnaître qui vous êtes, votre personnage, vos valeurs.»

Sur le plan pratique, les équipes RH et les gestionnaires peuvent déverrouiller cette différence par des changements simples à la façon dont ils donnent des commentaires, qui devraient être «spécifiques, personnels et opportuns», dit-il. Ainsi, plutôt que de noter le rapport détaillé de quelqu'un dans une revue annuelle, l'envoi d'un message personnel pour reconnaître comment il a été écrit ou quelque chose qu'il a particulièrement bien connu.

Maria Fronoshchuk, directrice de l'architecte comportemental chez Cowry Consulting, un cabinet de conseil en neurosciences, explique comment cette approche différente «illumine» le cerveau d'une manière différente.

«Si nous nous concentrons uniquement sur ce que quelqu'un fait, nous manquons la vue d'ensemble de qui il est. C'est la différence entre la reconnaissance et l'appréciation», explique-t-elle.

Appuyer sur ce déverrouillage des produits chimiques positifs dans le cerveau tels que l'ocytocine, la dopamine et la sérotonine, et réduit à son tour le cortisol, l'hormone de stress. En conséquence, les employés sont plus susceptibles de ressentir un lien avec le lieu de travail et un sentiment d'appartenance, dit-elle.

Lors de la construction de programmes de récompense et de reconnaissance, les entreprises peuvent intégrer ces approches en alignant ce qu'elles offrent à la hiérarchie des besoins de Maslow, ajoute Lyla Taguma, un neuroscientifique et concepteur comportemental chez Cowry.

Ainsi, au niveau le plus bas, les organisations offriraient des besoins «de base», y compris un taux de rémunération équitable et des avantages essentiels, et s'assureraient qu'ils ne se sentaient pas dépassés par les niveaux de travail ou les heures.

En remontée à la hiérarchie, ils aideraient les employés à se sentir plus connectés socialement et à démontrer plus d'empathie. «Cela provient d'une meilleure communication et d'une culture saine. Dans des environnements malsains, les employés estiment qu'ils ne peuvent pas exprimer les émotions, donc l'empathie manque, et cela a un impact sur la rétention», explique Taguma.

Vers le sommet de la pyramide, les organisations doivent refléter les besoins en matière d'estime de soi et d'auto-actualisation des travailleurs, qui peuvent passer par des cheminements de carrière ouverts et accessibles, ou des systèmes d'apprentissage de soutien qui les aident à «devenir la meilleure version d'eux-mêmes».

Nebel Crowhurst, directeur des personnes en chef chez RGER, a déclaré que la société utilise cette approche dans la façon dont il soutient ses propres employés. Dans les «moments qui comptent», les gestionnaires peuvent reconnaître ou célébrer des étapes de la vie des employés en dehors de l'offre de prestations traditionnelles, comme passer un test de conduite ou même se divorcer.

«Tout le monde ne se marie pas ou n'a pas de bébé, nous voulions donc personnaliser des avantages pour les jalons qui signifient le plus pour nos employés», explique Crowhurst.

Phil Williams, responsable des programmes d'employés pour l'EMEA chez BI Worldwide, convient que l'engagement à long terme dépend d'expériences «émotionnellement résonnantes», plutôt que des récompenses transactionnelles. Il décrit la reconnaissance comme «une conversation plutôt qu'une transaction».

«Lorsque quelqu'un reçoit un bonus générique ou une couverture« merci », son cerveau le traite très différemment à un message personnalisé qui reconnaît son effort individuel ou son soutien lors d'un événement de vie. Nous avons vu encore et encore que les organisations qui traitent les employés comme des individus, pas seulement des rôles, créent des cultures plus fortes et plus fidèles», dit-il.

«Par exemple, reconnaître la première année d'un collègue en tant que parent, ou reconnaître privé sa résilience pendant un patch difficile, a un impact émotionnel beaucoup plus important qu'un cri générique à l'échelle de l'équipe. Ces moments montrent aux gens que qui ils sont importants – pas seulement ce qu'ils font. C'est ce qui pousse l'appartenance. Et l'appartenance à la rétention.»

Comment cela fonctionne-t-il dans la pratique? Justine Woolf, directrice du conseil chez Incecto Reward Consulting, dit qu'un moyen simple de promulguer cela est de demander aux employés une période de reconnaissance.

«À quoi cela savait-il, quelle était la nature de la reconnaissance, et comment vous a-t-elle fait ressentir? Presque toujours, les exemples dont les gens se souviennent sont ceux qui les ont pris au dépourvu (c'est-à-dire qu'ils ne s'y attendaient pas ou étaient agréablement surpris), et étaient profondément personnels (la reconnaissance était significative pour eux), ou avait un élément de plaisir associé à eux», suggère-t-elle.

« La reconnaissance ne doit pas être de gros argent – nous ne nous souvenons souvent pas des récompenses en espèces. Mais où elle implique les autres, il est plus susceptible de créer une mémoire durable car elle est partagée. Si nous voulons nous connecter à un niveau plus profond avec les employés, nous devons les comprendre personnellement afin que nous puissions rendre les efforts de reconnaissance significatifs. »

En fait, il ne doit pas du tout être une récompense formelle. Amy Brann, auteur du prochain livre Faites fonctionner votre cerveauajoute: «Quand quelqu'un se sent vraiment vu au travail – par le biais d'un manager qui prend le temps d'écouter, d'offrir un soutien sur mesure ou de reconnaître un événement de vie – il active le striatum ventral du cerveau et déclenche la libération de l'ocytocine, renforçant les liens sociaux et la confiance.

«Surtout, lorsque la reconnaissance coûte le temps ou l'attention du donneur, le cerveau du bénéficiaire le considère comme un investissement authentique, approfondissant la résonance émotionnelle.

«Cela contraste avec des espèces ou des avantages, ce qui peut déclencher des pointes de dopamine à court terme mais manque de profondeur relationnelle qui soutient la fidélité. La connexion personnelle indique au cerveau: vous comptez ici, qui renforce l'appartenance – et l'appartenance est ce qui maintient les gens.»

Archana Mohan, responsable des opérations et technologies en chef des services financiers, cite des recherches récentes de Betterup montrant que 43% des employés britanniques se sentent déconnectés des collègues, conduisant à une absence d'appartenance au travail.

Dans ce contexte, elle préconise les «soins sur l'argent» pour ré-cultiver ces sentiments d'appartenance et pour aider à la rétention.

«Surtout, les soins ne consistent pas à être doux. Il s'agit d'être présent», dit-elle. «La création de la sécurité psychologique, où les gens se sentent suffisamment en sécurité pour parler, faire des erreurs ou défier des idées, est désormais reconnue comme l'un des meilleurs moteurs des équipes hautement performantes. Dans un monde post-pandémique où la déconnexion et l'incertitude sont élevées, les soins ne sont pas seulement réconfortants, c'est essentiel.»

Avec les lieux de travail qui ont de plus en plus du mal à embaucher et à retenir les employés – en particulier les employés de la génération Z – penser plus sur les neurosciences de la récompense pourrait débloquer de nouveaux niveaux d'engagement sans un investissement financier élevé.