Culture, «micro-incilicités» et talent invisible

Un manque de contact visuel, un nom à plusieurs reprises mal prononcé, ou exclusion d'une discussion sur le football du week-end. Ceux-ci peuvent sembler triviaux, mais l'impact est réel. Dans son deuxième article dans une série en trois parties, le professeur Binna Kandola examine comment les «micro-incilicités» créent une culture de travail de talent invisible qui est sous-évaluée et négligée.

Nous aimons croire que la gestion des talents est basée sur le mérite. Que si les gens sont capables et travailleurs, leurs efforts seront reconnus et récompensés. Mais cette croyance ignore la réalité de la façon dont la culture du lieu de travail façonne non seulement la façon dont les gens fonctionnent, mais aussi comment ils sont perçus.

Les personnes talentueuses ne fonctionnent pas dans le vide. Ils travaillent en équipes, dans des hiérarchies, sous pression et sous observation. Et lorsque l'environnement exclut subtilement ou dédaignent – pas nécessairement hostile, mais pas tout à fait accueillant non plus – l'effet est cumulatif et souvent corrosif.

Une grande partie de cette exclusion n'est ni bruyante ni manifeste. Il apparaît dans les interactions silencieuses et quotidiennes: la conversation dans laquelle quelqu'un n'est pas invité, le contact visuel qui n'a jamais été fait, le commentaire qui est ignoré ou rejeté. Ces moments peuvent sembler insignifiants à la personne qui les livre – et pourtant, à la personne à la réception, elle est tout sauf.

C'est pourquoi je préfère le terme micro-incilicités aux micro-agressions les plus utilisées. Le mot agression suggère l'intention – une décision consciente de nuire – et ce n'est pas toujours le cas. En fait, la plupart des gens ne réalisent pas qu'ils font quoi que ce soit. Mais l'impact est réel.

Je définis les micro-incilicités comme les types de comportements quotidiens et courants ou les aspects d'un environnement qui signalent, avec involontairement ou involontairement, aux membres des groupes extérieurs qu'ils n'appartiennent pas et ne sont pas les bienvenus.

Ces signaux peuvent être subtils, mais au fil du temps, ils peuvent éloigner la confiance, augmenter le stress et saper le sentiment de sécurité de quelqu'un au travail. Et lorsque cela se produit, les performances en souffrent. Non pas parce que la personne manque de capacité, mais parce qu'elle travaille constamment en montée.

Différents groupes éprouvent différentes formes de micro-invivilité. Les femmes auront leurs idées lors de réunions ignorées ou négligées jusqu'à ce qu'elles soient répétées par un collègue masculin. Ils décrivent d'être confondus avec le personnel de soutien, ou sont régulièrement invités à organiser des rafraîchissements lors de réunions – renforçant les hypothèses obsolètes et subordonnées sur leur rôle.

Les personnes de couleur sont fréquemment demandées: «D'où venez-vous?» Et quand ils répondent avec une ville ou une ville britannique, la question de suivi vient: « Non, d'où venez-vous vraiment? » Cette question, prévue ou non, suggère qu'ils sont des étrangers – des personnes dont la présence nécessite toujours une explication.

D'autres parlent de leurs noms mal prononcés encore et encore, ou confondus avec quelqu'un d'autre qui se trouve à partir du même milieu ethnique. Ces comportements communiquent, mais subtilement, que la personne n'est pas valorisée ou vue – du moins, pas en tant qu'individu.

Même quelque chose d'aussi basique que le contact visuel peut avoir une signification énorme. Un professionnel senior m'a dit comment son patron ne la regarderait jamais lors des réunions. D'autres dans la pièce ne l'avaient pas remarqué – pourquoi le feraient-ils? Mais pour elle, c'était indubitable. Elle se sentait invisible. Quand elle l'a finalement mentionné à un collègue, sa réponse dédaigneuse a été: «Pourquoi devrais-je le remarquer?» Le message n'aurait pas pu être plus clair: ce genre de chose n'a pas d'importance – et vous non plus. Il semble trivial jusqu'à ce que vous réalisiez que le contact visuel transmet l'émotion, faisant savoir à quelqu'un qu'il est apprécié, respecté et inclus.

Une autre femme, travaillant dans une entreprise technologique avec une culture progressiste autoproclamée, a expliqué comment le chat informel en milieu de travail tournait toujours autour du football et de la Formule 1.

Quand elle a essayé de se joindre à nous – même en parlant d'équipes et de conducteurs qu'elle a suivi – le sujet changeait. Elle a réessayé avec le rugby, puis le cricket. Le motif répété. Le message n'était pas seulement une question de sport. Il s'agissait de savoir qui a l'impression d'appartenir et qui ne le fait pas.

Les effets de ces comportements ne sont pas seulement émotionnels. Ils sont professionnels. Lorsque quelqu'un se sent sous-évalué ou au bord du groupe, il est moins susceptible de parler, de partager des idées ou de prendre des risques.

Ils peuvent contribuer moins dans les réunions, hésiter à opter pour des promotions ou commencer tranquillement à chercher ailleurs. Leur performance semble se plateau. Non pas parce qu'ils ne sont pas capables, mais parce qu'ils portent le fardeau supplémentaire d'exclusion.

Ils surveillent constamment la façon dont ils rencontrent, deviner ce qui est sûr à dire et se demandent s'ils seront pris au sérieux.

Au fil du temps, les gestionnaires commencent à supposer qu'ils ne sont tout simplement pas du matériel de leadership. Pas assez affirmé. Pas assez confiant. Pas tout à fait le bon ajustement. Et donc ils sont négligés – encore une fois.

C'est ainsi que les gens talentueux disparaissent de la vue. Non pas parce qu'ils manquaient de potentiel, mais parce que l'environnement n'a pas réussi à les soutenir en le montrant. Et l'organisation perd.

Le risque d'ignorer les micro-incilicités n'est pas seulement une question d'équité – c'est une question de performance et de potentiel. Ces comportements se façonnent directement qui se voit, qui se fait entendre et qui devient considéré pour la prochaine opportunité.

À moins d'examiner la culture – pas seulement les résultats – nous continuerons à nous demander pourquoi nos pipelines de leadership manquent de diversité tout en manquant la réponse plus profonde. Le lieu de travail, en l'état, demande trop souvent aux gens de faire leurs preuves dans des conditions qui les retiennent tranquillement.

Dans le dernier article de cette série, je vais explorer comment les organisations peuvent repenser ce dont nous avons besoin des dirigeants aujourd'hui et à l'avenir.