Liste des finalistes des Uje Awards 2024 : HR Impact Award
Le HR Impact Award récompense l'innovation parmi les équipes RH qui ont mené des initiatives qui ont transformé le recrutement, amélioré l'inclusion et le bien-être et radicalement stimulé le développement de carrière, par exemple. Les juges ont été très impressionnés par la sélection très rigoureuse des participants.
Babcock International, une grande organisation spécialisée dans le soutien technique aux opérations militaires et civiles, a récemment remanié sa stratégie de recrutement pour attirer davantage d'anciens militaires. L'entreprise était confrontée à une pénurie de compétences dans des domaines clés tels que les techniciens nucléaires, la mécanique automobile et les métiers de la construction. Pour résoudre ce problème, il a ciblé les anciens combattants et les réservistes, reconnaissant le potentiel inexploité de ce groupe.
Babcock avait pour objectif d'accroître considérablement son engagement auprès de la communauté militaire en s'associant avec diverses organisations, en organisant davantage d'événements de recrutement et en apportant son soutien pour combler les déficits de compétences. Il a mis à jour ses supports marketing pour mieux communiquer avec les anciens militaires et les recruteurs formés pour comprendre leurs besoins uniques. Les anciens combattants se voyaient garantir un entretien s'ils satisfaisaient aux exigences minimales, et un nouveau programme appelé « Train to Fit » a été introduit pour aider les anciens combattants à acquérir les compétences nécessaires pour des rôles spécifiques.
L’impact a été considérable. De janvier 2023 à mai 2024, Babcock a reçu 16 694 candidatures de personnes sortant du service militaire et de réservistes, soit une augmentation de 41 %. Il a embauché 1 201 anciens combattants, remplissant de nombreux postes difficiles à pourvoir. Il a également été constaté que les anciens combattants étaient presque deux fois plus susceptibles d'être embauchés que les candidats généraux. Le coût de recrutement des vétérans était nettement inférieur, avec une réduction de 94 % des coûts d'embauche par rapport aux candidats réguliers. Cette stratégie a établi une nouvelle norme pour les futures campagnes de recrutement chez Babcock, générant à la fois des économies financières et des embauches de haute qualité.
En 2022, l'équipe de développement organisationnel du King's College London a entrepris de créer une culture solidaire et inclusive pour ses 10 500 employés, conformément à la stratégie 2026 de l'université. Sous la direction de la directrice Lorraine Kelly, l'accent a été mis sur l'amélioration de l'expérience du personnel, qui était auparavant moins prioritaire que le soutien aux étudiants. La diversité du personnel, réparti dans 27 départements, présentait des défis. La première étape a donc été une enquête auprès du personnel de l'université, la première en six ans, qui a obtenu un taux de réponse élevé de 60 %.
L'enquête a identifié trois domaines clés à améliorer : l'inclusion, le bien-être et le développement. Des objectifs ont été fixés pour réduire les écarts de rémunération entre les sexes et les ethnies, réduire l’attrition du personnel et augmenter les promotions internes. L'équipe de développement organisationnel s'est élargie, apportant son expertise en matière de capacités numériques et d'apprentissage, et a travaillé en étroite collaboration avec les hauts dirigeants pour obtenir leur soutien aux changements.
L’autonomisation des dirigeants locaux était un élément central de la stratégie. Chaque département a conçu son propre plan d'action basé sur les résultats de l'enquête, avec une supervision centrale garantissant l'alignement sur les objectifs généraux. King's a également introduit des masterclasses et des groupes de travail ciblés pour relever des défis communs. Les premiers résultats ont été prometteurs, avec une réduction des écarts salariaux, une baisse des départs volontaires à 6 %, et une augmentation des promotions internes et des recommandations d'emploi. Ces succès suggèrent un changement positif au sein de la communauté du personnel de King.
Lloyds Banking Group (LBG) connaît une transformation significative pour préparer l'avenir, obligeant les collaborateurs à adapter leurs compétences à un nouveau modèle bancaire. Avec 67 000 collaborateurs répartis au Royaume-Uni et en Inde, le soutien à la gestion de carrière est essentiel. LBG reconnaît que le parcours professionnel de chaque employé est unique et a investi dans un système complet de soutien à la carrière. Cela comprend un marché des talents alimenté par l'IA, un outil de mentorat et un cadre de planification de carrière.
Cependant, malgré les précieux outils disponibles, les employés ont trouvé l’éventail d’options écrasant, ce qui a conduit au désengagement. Pour rendre ces ressources plus accessibles, LBG a introduit un nouveau modèle de planification de carrière lors de la Semaine nationale des carrières 2024. Le modèle encourage le personnel à réfléchir, à discuter et à agir en fonction de ses objectifs de carrière. Cela a été soutenu par des cliniques de carrière virtuelles, offrant aux employés des conversations de carrière de 10 minutes avec les RH. Ces cliniques ont connu un grand succès, passant d'un projet pilote initial de 40 à plus de 420 séances par semaine.
L'impact a été significatif, puisque 86 % des participants ont pris des mesures pour poursuivre leur développement, comme avoir des conversations sur leur carrière ou rechercher un mentorat. L’initiative s’est avérée bénéfique non seulement pour les collaborateurs mais aussi pour les équipes RH, en les perfectionnant sur les outils d’évolution de carrière. LBG étudie actuellement comment faire de ces cliniques de carrière virtuelles une offre régulière dans toute l'organisation.
Next Plc, une multinationale britannique de vente au détail comptant plus de 46 000 employés, a, dans le cadre d'une transformation culturelle plus large, introduit un nouveau cadre appelé Next Resolution pour améliorer la gestion des conflits, des plaintes et des préoccupations sur le lieu de travail. Cette initiative, développée en collaboration avec The TCM Group, vise à donner aux managers les moyens de résoudre les problèmes rapidement et de manière informelle, en privilégiant le dialogue ouvert et la compassion. L’objectif est de créer un environnement de travail favorable et centré sur les personnes, qui favorise une résolution rapide et réduit le recours aux processus disciplinaires formels.
Auparavant, Next s'appuyait sur des procédures obsolètes qui transmettaient souvent les problèmes aux RH, entraînant des processus longs et dommageables. Grâce au nouveau cadre, les managers disposent des compétences nécessaires pour gérer les conflits à un stade précoce, favorisant ainsi une culture de travail positive. De nombreuses sessions de formation en présentiel et virtuelles ont été proposées aux gestionnaires, ainsi que du matériel de communication créatif, pour garantir la réussite de la mise en œuvre de l'initiative.
Depuis son lancement, l'initiative a été largement saluée par les managers et les employés, nombreux étant ceux qui apprécient l'accent mis sur des conversations constructives et bilatérales. Il a considérablement réduit les cas disciplinaires formels de 48 % et les cas de griefs de 11 %, tout en réalisant également des économies. L'enquête d'engagement la plus récente a montré une forte approbation, les managers ayant noté l'initiative 8,2 sur 10. Le succès du programme a incité Next à élaborer des plans pour étendre Next Resolution à d'autres domaines de l'entreprise.
Octavius Infrastructure a reconnu la nécessité de réorganiser sa stratégie de recrutement pour s'adapter à l'évolution du secteur. Initialement, l'entreprise a externalisé le recrutement, mais a été confrontée à des défis, tels qu'une mauvaise expérience des candidats et le fait que les responsables du recrutement contournaient le processus. L'outil de ressources existant ne répondait pas pleinement aux attentes, et des postes spécifiques, tels que les métreurs et les ingénieurs techniques, étaient difficiles à pourvoir, en particulier compte tenu de la notoriété limitée de la marque Octavius en dehors de Londres et du Sud. L'entreprise était également confrontée à un écart de diversité, avec seulement 16 % de représentation féminine en 2020, et avait tendance à recruter dans des réseaux universitaires familiers, limitant ainsi la diversité.
En 2022, Octavius transforme son recrutement en passant à un modèle interne, en mettant en œuvre des principes lean et en améliorant la collaboration avec les équipes opérationnelles. Ce changement a amélioré le processus d'embauche et la qualité des candidats. En conséquence, Octavius a connu des réalisations significatives, notamment une augmentation de la représentation féminine de 21 % à 26 % et a été reconnue par diverses récompenses, notamment en devenant un employeur Disability Confident.
Le nouveau système de suivi des candidats a réduit le délai d'embauche de quatre jours et la mobilité interne s'est améliorée, tous les postes étant ouverts aux candidats internes. Les programmes de parrainage des employés ont été relancés et la valeur sociale générée en 2023 a atteint 80 millions de livres sterling. Octavius a également recruté 250 nouveaux employés, portant l'effectif à 760, tout en acquérant deux nouvelles entreprises, se positionnant ainsi comme un leader en acquisition de talents et en gestion des ressources.
Après avoir évalué son approche de la gestion des absences en 2021 après le chaos du Covid-19, Teleperformance a reconnu la nécessité d'un système plus cohérent et plus efficace dans l'ensemble de ses opérations. L'étude a révélé que les managers n'étaient pas tenus responsables de la gestion des absences et qu'il n'existait aucun outil central de reporting, ce qui entraînait des taux d'absence variables au sein de l'entreprise. Cela a créé des frictions entre les opérations et l’équipe RH, qui a eu du mal à mettre en œuvre une stratégie rigide de gestion des absences.
En réponse, l’entreprise a introduit l’Absence TLC (Traffic Light Control) en 2022, remplaçant son ancienne approche. Cette nouvelle méthode a adapté les interventions en fonction des niveaux d'absence mensuels, en utilisant un cadre RAG+ simple. Les comptes avec de faibles niveaux d'absence nécessitaient une intervention minimale, tandis que ceux avec des absences plus élevées étaient soumis à une gestion plus stricte et à une plus grande implication des RH. Les gestionnaires étaient tenus responsables du suivi et du traitement des absences, et les cadres supérieurs effectuaient des audits mensuels pour s'assurer que toutes les actions étaient menées à bien.
Depuis la mise en œuvre d’Absence TLC, les taux d’absence ont considérablement diminué. De 10,7% en 2021, la moyenne est tombée à 7,3% en 2022, 5,9% en 2023 et 5,2% mi-2024. L'entreprise attribue cette amélioration à une structure claire et à une gestion cohérente. Absence TLC a été largement adopté, notamment par les opérations de Teleperformance en Afrique du Sud, où il contribue à gérer les taux d'absence.
Virgin Media O2, créée en 2021, regroupe deux grandes marques britanniques avec plus de 46 millions de clients et près de 19 000 employés. En réponse au besoin de meilleures informations basées sur les données, son équipe de gestion des cas de relations humaines a réorganisé son approche d'analyse et de gestion des problèmes liés aux personnes. L'ancien système de données axé sur la conformité était limité, c'est pourquoi Virgin Media O2 est passé à un système plus dynamique pour découvrir les tendances et permettre des interventions proactives.
Pour y parvenir, l'équipe s'est restructurée et a nommé un responsable des données dédié pour développer des analyses complètes de gestion des cas. Cela a conduit à la création d'une suite de données polyvalente, capable de générer des informations au niveau de l'entreprise et des divisions, permettant aux dirigeants d'identifier les tendances et de résoudre les problèmes plus tôt. Les données ont été intégrées à d'autres services RH pour acquérir une compréhension plus globale des problèmes des employés, ce qui a permis d'éclairer les opportunités d'apprentissage et de développement ciblées.
Les résultats ont été significatifs, notamment une réduction de 35 % des problèmes liés aux personnes en un an, soit une économie de 9 920 heures et de 500 000 £. De plus, des interventions ciblées dans une division ont entraîné une réduction de 88 % des problèmes spécifiques. Le nouveau système a également amélioré les opportunités de développement des équipes et a garanti que les informations étaient intégrées dans les stratégies des divisions et de l'entreprise. L'initiative a contribué à élever la culture de l'organisation et a soutenu ses objectifs stratégiques plus larges.
Vita Health Group (VHG) est passé de 200 à plus de 2 500 employés en huit ans, soulignant la nécessité d'unité et d'égalité de développement de carrière, en particulier pour les femmes et les minorités ethniques. Sous la direction du PDG Derrick Farrell, VHG a lancé le programme de mentorat THRIVE pour soutenir la croissance de carrière, la diversité et l'inclusion. Cette initiative visait à améliorer les opportunités pour tous les employés tout en favorisant la collaboration entre les départements.
L'équipe RH, dirigée par Caroline Farren-Hines, a joué un rôle crucial dans la conception et la gestion du programme afin de l'aligner sur les objectifs stratégiques de VHG. Le système de mentorat en équipe de THRIVE encourage la diversité des perspectives, intègre les réseaux internes et favorise le travail d'équipe, éliminant ainsi les barrières au sein de l'entreprise. Les participants bénéficient d'ateliers, de formations et de plans de développement personnalisés.
THRIVE promeut également la diversité et l'inclusion par le biais de formations obligatoires sur la diversité et d'ateliers d'échange culturel, aidant les participants à prendre confiance en eux et à surmonter le syndrome de l'imposteur. Des commentaires réguliers et des examens stratégiques garantissent que le programme atteint ses objectifs. Les enquêtes montrent que 80 % des participants ont signalé une confiance accrue et 70 % ont noté des relations interservices plus solides.
Le succès du programme se reflète dans le nombre croissant de candidats, avec des cohortes croissantes au fil du temps. THRIVE a eu un impact significatif sur la culture de VHG, en soutenant la diversité au sein du leadership et en favorisant la croissance personnelle et professionnelle au sein de l'organisation, ce qui en fait un facteur clé du succès continu de VHG.