Les entreprises devraient évaluer leurs politiques DEI

Une réévaluation des objectifs de diversité pourrait créer des cultures organisationnelles plus inclusives et plus justes, affirme Elinor Flynn de la London Business School.

Au cours des dernières semaines, le plus grand détaillant mondial, Walmart, est devenu la dernière entreprise américaine à annoncer qu'elle réduisait considérablement l'accent mis sur la diversité, l'équité et l'inclusion (DEI) et qu'elle supprimait plusieurs initiatives en faveur de la diversité. À l'instar d'autres organisations faisant des annonces similaires, le tournant de Walmart semble être ancré dans une combinaison d'inquiétudes concernant l'exposition aux risques juridiques suite à la décision de la Cour suprême de 2023 sur l'action positive, combinée à la pression des parties prenantes conservatrices. En réponse, l’organisation a déclaré qu’elle restait déterminée à « favoriser un sentiment d’appartenance pour tous », suggérant qu’elle vise un climat d’inclusion plutôt qu’un ensemble d’initiatives formelles.

En tant que spécialiste de la diversité, je comprends pourquoi de nombreux partisans du DEI sont consternés par ces changements et ces reculs. Le chœur croissant d’annonces de réductions du DEI et de proclamations selon lesquelles « le DEI est mort » donne l’impression que les gains en matière de diversité sur le lieu de travail réalisés au cours des dernières années risquent d’être annulés. Cependant, je souhaite proposer que la prise en compte actuelle de la diversité par les entreprises représente des opportunités pour les organisations de réévaluer et potentiellement de modifier leur approche de la DEI, sans abandonner les mêmes principes et objectifs fondamentaux d'équité, d'inclusion et de représentation accrues.

La première opportunité que présente ce moment est de faire un inventaire honnête pour savoir si votre organisation a adopté des initiatives de diversité qui sont les plus susceptibles d'être efficaces ou non les plus faciles à mettre en œuvre.

La réactance au DEI n’est pas entièrement de mauvaise foi ; des décennies de recherche montrent que l’efficacité des initiatives en faveur de la diversité est pour le moins mitigée, de nombreuses initiatives provoquant des conséquences inattendues telles qu’une augmentation des stéréotypes négatifs à l’égard des groupes cibles ou des perceptions organisationnelles négatives. De plus, des recherches récentes indiquent que les pratiques en matière de diversité les plus susceptibles d'être adoptées par les entreprises, telles que la formation obligatoire sur la diversité ou les préjugés implicites, ont tendance à être les moins efficaces. En revanche, les programmes formels de mentorat ou de recrutement ciblé sont moins souvent utilisés mais plus susceptibles d'être efficaces.

En fin de compte, bon nombre des défis auxquels sont confrontés les groupes sous-représentés sont enracinés dans les cultures organisationnelles et nécessitent donc une réévaluation plus approfondie des normes et des attentes concernant la manière dont le travail est effectué et évalué. Plutôt que de défendre par principe toutes les formes d’investissement DEI, nous devrions encourager les organisations à faire preuve de plus de discernement et à adopter une vision fondée sur des preuves sur ce dans quoi elles investissent et pourquoi. À long terme, cela est susceptible d’augmenter la crédibilité perçue de la recherche et de la pratique de la DEI de manière à rendre la DEI plus durable au fil du temps.

La deuxième opportunité que présente ce moment est d’envisager la mise en œuvre de pratiques qui ne sont pas explicitement des « initiatives DEI », et donc moins susceptibles de susciter des réactions négatives, mais qui font néanmoins progresser les objectifs de diversité. Un corpus de travaux émergent suggère que les organisations peuvent encore atteindre leurs objectifs de représentation plus diversifiée en dehors des approches DEI traditionnelles, par exemple grâce à des « nudges » comportementaux. Les nudges sont des interventions conçues pour modifier les comportements en modifiant le contexte dans lequel les choix sont faits sans limiter les options disponibles ni modifier les incitations. Par exemple, prendre des décisions d'embauche en groupe, plutôt que de manière séquentielle et isolée, peut inciter les décideurs à être plus attentifs à la diversité du bassin lorsqu'ils décident qui interviewer ou embaucher. D'autres travaux suggèrent que si vous donnez aux managers des commentaires sur leurs décisions antérieures (par exemple, 25 % des personnes que vous avez interrogées appartenaient à des minorités raciales, contre 37 % en moyenne par vos pairs), vous pouvez augmenter leur motivation à être plus inclusif à l'avenir.

Les nudges peuvent également être conçus pour cibler le comportement des groupes sous-représentés que l’organisation cherche à soutenir. Par exemple, lorsqu'il s'agit de postuler à une promotion, passer par défaut de l'opt-in (vous devez décider de postuler) à l'opt-out (tout le monde est pris en compte, sauf si vous vous retirez de la course) ou encore rendre les qualifications requises pour Il a été démontré que les opportunités d'emploi plus transparentes augmentent le nombre de candidatures de femmes à des postes à prédominance masculine.

La beauté des nudges réside dans le fait qu’il s’agit de stratégies rentables qui peuvent aider les organisations à atteindre leurs objectifs en matière de diversité tout en évitant les critiques selon lesquelles la prise de décision managériale est contrainte ou anti-méritocratique. En conséquence, ils peuvent aider les organisations à attirer des talents plus diversifiés et à surmonter les préjugés, tout en les rendant moins vulnérables aux allégations de discrimination à rebours.

Une dernière opportunité consiste à changer la façon dont les dirigeants parlent de diversité et d’inclusion sur le lieu de travail. Malgré les preuves selon lesquelles la diversité sur le lieu de travail crée un inconfort pour les personnes de tous horizons, les dirigeants des organisations hésitent beaucoup à reconnaître cette réalité et ont plutôt tendance à discuter de la DEI d'une manière uniformément positive, car ils craignent qu'en agissant autrement, ils semblent avoir des préjugés.

Cependant, paradoxalement, les recherches que j'ai menées avec des chercheurs de l'Université de New York et de l'Université du Minnesota ont révélé que lorsque les dirigeants adoptent plutôt un cadre plus nuancé de la DEI – un cadre qui reconnaît que la diversité offre des avantages et présente des défis (rhétorique de la diversité contingente) – les dirigeants sont en fait, ils réussissent mieux à motiver les employés à s'engager dans des initiatives en faveur de la diversité. De plus, nous avons constaté qu'en présentant une vision plus réaliste de la DEI, non seulement les dirigeants ne semblent pas avoir de préjugés, mais ils sensibilisent les employés au fait que le succès de la DEI pour l'organisation nécessite un effort collectif et une responsabilité. Par conséquent, nos résultats suggèrent que les organisations sont plus susceptibles de réussir à atteindre leurs objectifs en matière de diversité en modifiant leur discours sur la diversité pour qu'il soit plus équilibré et réaliste.

En conclusion, la réduction des investissements dans la DEI ne signifie pas nécessairement un abandon total des objectifs d’une plus grande équité et d’une plus grande inclusion sur le lieu de travail. Cela représente plutôt une opportunité pour les organisations de réévaluer si leur stratégie actuelle fonctionne comme prévu. Bien que l'appétit pour les investissements DEI puisse changer, les organisations s'exposeront à de sérieux risques – sur le plan de la réputation et de la concurrence – si elles ne restent pas engagées en faveur d'une équité et d'une inclusion accrues, et des proportions importantes d'employés continuent de dire que la diversité d'une organisation est un facteur important pour eux. peser au moment de décider de postuler ou non à un emploi. Par conséquent, faisons en sorte que ce soit le moment où les organisations s’engagent dans une approche de la diversité plus nuancée et fondée sur des données probantes, ce qui augmente la probabilité de tirer parti des avantages d’une culture organisationnelle plus inclusive et plus juste, tout en réduisant la réactance et le scepticisme.