La gestion des performances est brisée: comment pouvons-nous reconstruire?

De nombreux employeurs comptent toujours sur des approches traditionnelles de gestion des performances qui mettent les gens dans des boîtes. Le projet de loi sur les droits de l'emploi crée une urgence pour construire des moyens plus proactifs et centrés sur l'homme d'aider les employés à prospérer, soutient David Liddle.

Avec l'arrivée imminente du nouveau projet de loi sur les droits de l'emploi (ERB), il n'y a jamais eu un besoin plus urgent pour les professionnels des personnes et les chefs d'entreprise de repenser la façon dont les performances sont gérées dans leurs organisations.

Trop souvent, les processus de performance sont réactifs, incohérents ou déconnectés de ce que les gens ont vraiment besoin pour réussir – et la nouvelle législation devrait mettre en lumière ces lacunes.

L'un des outils les plus largement utilisés mais profondément imparfaits dans cet espace est la grille à neuf boîtes.

Il s'agit d'un modèle de gestion des performances qui tente de cartographier le potentiel et les performances des gens sur une matrice de catégories statiques. Mais les êtres humains ne s'intègrent pas parfaitement dans les boîtes.

Ces cadres renforcent souvent les biais, créent des hiérarchies artificielles et réduisent les gens à des étiquettes comme «potentiel faible» ou «nécessitent une amélioration».

Le résultat? Démoralisation, déconnexion et système qui pénalise la différence plutôt que de le nourrir.

Il n'est donc pas surprenant que les problèmes de performances représentent environ 90% des cas que je vois dans les programmes de médiation en milieu de travail. C'est une figure stupéfiante.

Et cela nous dit quelque chose d'important: les outils et les mentalités traditionnels que nous avons utilisés pour gérer les performances ne fonctionnent tout simplement pas.

Trop souvent, la gestion des performances est réactive, axée sur la conformité, ou pire, armé. Il réduit un problème humain complexe à un exercice de boîte à tiques.

À la base, la performance n'est pas une politique ou un processus. Ce n'est pas un formulaire à remplir une fois par an, ni un pourcentage d'objectif sur une feuille de calcul. C'est le rythme cardiaque d'une organisation saine.

Lorsque la performance est prospère, vous pouvez le ressentir dans l'énergie de l'équipe, la qualité des conversations, la clarté de l'objectif et le lien entre les gens.

Quand ce n'est pas le cas, les symptômes apparaissent rapidement: désengagement, conflit, absentéisme, sous-performance et, finalement, l'attrition.

Le projet de loi sur les droits de l'emploi, avec son examen minutieux et son potentiel de plaintes juridiques, ne fait qu'augmenter l'urgence pour obtenir le bon problème.

Les employeurs doivent aller au-delà de la gestion de mauvaises performances et commencer à permettre de grandes performances – à tous les niveaux, dès le premier jour.

Les outils traditionnels de gestion des performances tels que le modèle à neuf boîtes ont tendance à s'appuyer sur des critiques historiques, des objectifs isolés et une culture d'évaluation plutôt que d'appréciation.

Au pire, cela devient un outil de contrôle et de correction. Mais les vraies performances ne sont pas motivées par la conformité – elle est motivée par la connexion.

Ces modèles offrent un faux sentiment d'objectivité tout en ignorant la réalité vécue de la complexité du lieu de travail – où la croissance est non linéaire, la rétroaction est relationnelle et le potentiel est dynamique, pas fixe.

Dans une culture qui valorise l'agilité, l'inclusion et la sécurité psychologique, les performances ne peuvent plus être quelque chose à faire aux gens. Il doit devenir quelque chose de co-créé avec eux.

Dans de nombreux cas, ce qui semble être une question de sous-performance est en fait la pointe d'un iceberg plus profond.

L'individu est-il clair sur les attentes? Se sentent-ils psychologiquement en sécurité, en confiance et valorisés? Les objectifs organisationnels sont-ils alignés sur des objectifs personnels? Leur manager est-il équipé pour avoir des conversations ouvertes et honnêtes sans crainte ni faveur?

Selon des experts en matière d'emploi, le projet de loi sur les droits de l'emploi affecte au moins 28 domaines de droit de l'emploi et pourrait entraîner jusqu'à 76 types de plaintes différents soulevées au Tribunal.

Il mettra en lumière la façon dont les organisations gèrent les performances, en particulier dans des domaines comme l'équité, la transparence et l'intervention précoce.

Cela devrait être considéré comme une opportunité, pas comme une menace. Le projet de loi renforce la nécessité de:

• Engager de manière significative pendant les périodes de probation
• Identifier et traiter les obstacles à la performance tôt
• Aborder la formation, la capacité ou les problèmes de soutien de front
• Créez une culture de dialogue, pas de la déférence.

Cela voit le passage de l'accent de la surveillance de l'échec de la réussite.

Dans mon prochain livre Personnes et cultureJe décris un nouveau système de performance transformationnelle (TPS) – conçu pour fournir une alternative pratique et centrée sur les personnes aux modèles de performances obsolètes.

Le modèle est construit autour de quatre quadrants imbriqués:

• CARTE: Maîtrise, autonomie, objectif – reflétant les moteurs émotionnels de haute performance.
• OKR: Objectifs et résultats clés – Fournir une clarté et un alignement sur les objectifs organisationnels.
• VBC: Valeurs, comportements, capacités – façonner les normes éthiques et comportementales de l'organisation.
• Pac: Pouvoir, autorité, contrôle – Création de systèmes de gouvernance et de conformité équitables et transparents au travail.

Ensemble, ces forces se combinent pour créer les conditions de performances optimales. Ce n'est ni moyen ni adéquat, mais prospère, alignée sur les valeurs et dirigée par un but.

Les gestionnaires et les professionnels des personnes sont au cœur de ce changement. Pour gérer les quatre forces qui opèrent souvent en tension, elles ont besoin de l'état d'esprit, des compétences et de la confiance pour avoir de meilleures conversations – ce que j'appelle des conversations de qualité.

Voici cinq compétences de base qu'ils doivent développer:

Écoute empathique: Comprendre les problèmes de performance signifie être capable d'écouter au-delà des mots. Que se passe-t-il vraiment? Qu'est-ce qui se fait ressentir mais pas dit?

Rétroaction constructive: Il ne s'agit pas de critique. Il s'agit d'une rétroaction claire et compatissante qui se concentre sur les comportements et les résultats, et non la personnalité ou les hypothèses.

Coaching basé sur des valeurs: De grands managers demandent, pas le dire. Ils aident les individus à lier leurs valeurs et leurs forces personnelles aux objectifs organisationnels.

Compétence des conflits: Conversations de performances Souvent surface de tension. Les managers doivent avoir confiance en naviguant sur le désaccord sans recourir au blâme ou à l'évitement.

Co-création d'objectifs: Les objectifs de performance fonctionnent mieux lorsqu'ils sont co-conçus. Lorsque les individus voient comment leur travail compte, la motivation et l'engagement montent en flèche.

Une approche transformationnelle de la performance ne consiste pas à abandonner la structure. Il s'agit d'aligner la structure avec la confiance, la clarté et l'humanité. Il place la croissance de l'individu au cœur du succès de l'organisation.

Lorsque nous le faisons bien, les conversations passent du punitif à des objectifs utiles, les objectifs deviennent significatifs plutôt que mécanistes. Nous voyons des critiques plus régulières et les gens se sentent vus, entendus et soutenus.

La recherche montre systématiquement que les lieux de travail psychologiquement sûrs et alignés sur les valeurs fonctionnent mieux – avec un engagement plus élevé, un chiffre d'affaires plus faible et une meilleure satisfaction du client.

Comme je le dis à chaque programme de développement ou de coaching de leadership que je dirige – la gestion des performances ne devrait jamais consister à rattraper les gens. Il devrait s'agir de soulever les gens.

Cela peut plutôt être quelque chose que les gens apprécient. Une forte culture de la performance n'est pas fondée sur la peur ou la bureaucratie, mais sur la confiance, la clarté et les relations significatives.

Lorsque nous soutenons les gens à grandir et à réussir, les équipes deviennent plus fortes et les organisations en profitent sûrement.