Conversations transformatrices honnêtes : la clé d'un changement réussi

[The transformative conversation I led] permis d’aborder l’indiscutable. Il a mis des choses sur la table qui m’auraient pris des années. Obtenir le feedback des employés est indispensable et le replacer dans un contexte stratégique est important. Nous étions là pour discuter des comportements qui en découlaient; ce n’était pas personnel. Nous avons découvert des choses qui pouvaient nous aider à réussir ou qui nous empêchaient de réussir.

Ed Ludwig, PDG, Becton Dickinson (BD)

Nous vivons une époque turbulente qui exige une adaptation et une agilité continues. La pandémie, les nouvelles technologies telles que l’IA, la Grande Démission, l’évolution des demandes concurrentielles et l’évolution des exigences des clients exigent toutes une organisation agile, à haut engagement et performante qui peut réagir. La conversation transformatrice décrite par Ed Ludwig a été employée par quatre PDG de Becton Dickinson (BD) et nombre de leurs principaux directeurs commerciaux, fonctionnels et régionaux de 1990 à 2020. Cela a permis à BD de relever bon nombre des défis ci-dessus et, à son tour, a contribué à le record d’améliorations soutenues des bénéfices et de la valeur actionnariale entre 1990 et 2020.

Pourtant, selon des estimations récentes, 70 % des efforts des entreprises échouent à réaliser le changement durable qu’ils étaient censés réaliser. Pourquoi?

La raison en est que les dirigeants n’apprennent pas la vérité sur les causes profondes des échecs de l’efficacité organisationnelle. Dans pratiquement toutes les entreprises, les personnes clés de niveau inférieur – deux à quatre niveaux en dessous du sommet – connaissent le toute la vérité sans fard. Mais ils craignent de dire à la haute direction pourquoi les objectifs essentiels de confiance, engagement et performance élevés ne sont pas atteints. Pour une évolution rapide et durable de ces trois fondamentaux, conversations transformatrices honnêtes sont nécessaires pour révéler cette vérité.

Lorsque le PDG de Becton Dickinson m’a appelé en 1990 pour l’aider à transformer la capacité de son entreprise à mettre en œuvre une nouvelle orientation stratégique, j’ai dû trouver un moyen d’aider les dirigeants clés à plusieurs niveaux de l’organisation à découvrir la vérité sur les raisons pour lesquelles ils étaient inefficaces dans la mise en œuvre de leurs l’orientation stratégique, la réalisation de leurs objectifs et le développement d’une saine culture de confiance, d’engagement et de performance.

Mes collègues de TruePoint — une société de conseil que j’ai cofondée — et moi-même avons élaboré un processus et des principes pour diriger une Conversation honnête et transformatrice. Nous avons enseigné ces principes pour mener ce type de processus aux principaux managers de Becton Dickinson et plus tard à des centaines de cadres supérieurs dans le monde entier dans de nombreuses industries différentes.

Ces conversations ont constamment révélé les six mêmes obstacles organisationnels et de leadership à la performance, à la confiance et à l’engagement. Nous avons appelé ces « tueurs silencieux » parce que, comme le cholestérol et l’hypertension chez l’homme, ils tuent la performance, la confiance et l’engagement.

Quels sont les tueurs silencieux régulièrement signalés aux équipes de direction à travers les conversations honnêtes et transformatrices que nous avons observées dans de nombreuses entreprises ?

Stratégie, valeurs et priorités contradictoires: Cet obstacle rend difficile la collaboration avec différentes activités dans la mise en œuvre de la nouvelle orientation.
Une équipe senior inefficace: Les membres de l’équipe senior étaient universellement perçus comme étant en désaccord sur une nouvelle direction et des priorités. Par conséquent, ils ont communiqué différentes orientations et priorités à leurs propres collaborateurs, provoquant confusion, manque de confiance et manque d’engagement à exécuter.
Le meneur: Le dirigeant clé – qu’il soit PDG ou dirigeant d’entreprise, fonctionnel ou régional – était perçu par les personnes de niveau inférieur comme employant soit une gestion descendante, soit comme étant trop laxiste dans son style de gestion. Des conversations honnêtes sur les causes réelles de l’inefficacité n’ont donc pas été confrontées, et un dialogue constructif sur quoi et comment changer n’a jamais eu lieu.
Mauvaise coordination entre les silos: Lorsque les départements fonctionnels ou les régions ne se coordonnent pas et ne collaborent pas efficacement pour exécuter les stratégies, il en résulte une incapacité à mettre en œuvre les initiatives de manière efficace et en temps opportun.
Développement inadéquat du leadership dans toute l’entreprise : Les équipes de direction n’ont pas développé de programmes qui orientent les managers à fort potentiel vers des missions stimulantes dans lesquelles ils n’ont aucune expérience préalable. Pour diriger efficacement lorsqu’ils manquent de connaissances de fond, les gestionnaires sont obligés d’acquérir de bonnes compétences en leadership et en gestion par la pratique, car ils ne peuvent plus utiliser leurs connaissances de fond. En l’absence de ce type de programme, les directeurs généraux compétents n’ont pas été développés et l’entreprise n’est pas agile et efficace.
L’incapacité des niveaux inférieurs à dire la vérité au pouvoir : Cet obstacle empêche les équipes seniors d’apprendre et de transformer les cinq premiers obstacles. Les organisations restent bloquées au point mort, incapables de devenir l’organisation agile, hautement engagée et performante qu’elles doivent être pour survivre et prospérer dans un environnement de turbulences et de changements constants.

Sans une conversation transformatrice honnête sur les tueurs silencieux, les organisations que nous avons étudiées étaient coincées dans une spirale vicieuse de performance qu’elles ne pouvaient pas arrêter.

Un Conversation honnête et transformatrice est un processus structuré qui permet à la vérité de parler au pouvoir des six tueurs silencieux décrits ci-dessus. Sa structure et ses règles de base empêchent le blâme et la défensive qui empêchent l’honnêteté. En partenariat avec Udemy Business, l’équipe de TruePoint et moi-même avons créé un cours basé sur une cohorte de deux semaines et de 20 sessions, Leading Transformative Conversations, qui apprendra à vos principaux dirigeants comment mener une telle conversation. Grâce à des conférences et à la pratique, ils apprendront les trois phases itératives suivantes d’une conversation transformatrice.

La phase 1: Développer et défendre une direction interne qui inclut le but, la tâche stratégique et les valeurs de l’organisation.
Phase 2: Menez une enquête par le biais d’entretiens confidentiels avec 100 personnes clés de l’entreprise qui révéleront les forces et les obstacles à la réalisation de la direction.
Étape 3 : Adoptez le changement en 1) créant un plan d’action; 2) communiquer le bon, le mauvais et parfois le mauvais à propos de ce que les dirigeants ont entendu et de leur plan d’action pour le changement à tous les membres de l’organisation ; 3) faire participer les principaux dirigeants à la mise en œuvre du plan.

Le programme donnera un aperçu de Le processus de remise en forme stratégique (SFP), un processus structuré qui guide les dirigeants à travers une conversation transformatrice honnête, que de nombreuses organisations ont continué à utiliser pour mener leurs propres conversations transformatrices.

Les conversations transformatrices honnêtes sont émotionnellement puissantes. Lorsque les dirigeants demandent des commentaires honnêtes, communiquent la vérité sans fard sur ce qu’ils ont entendu à l’ensemble de l’organisation et se rendent responsables de diriger le changement, la confiance, l’engagement et les performances s’améliorent considérablement dans l’ensemble de la main-d’œuvre. Lorsque des conversations transformatrices honnêtes sont menées régulièrement, elles permettent une amélioration continue.

J’ai hâte de vous voir le 8 décembre^elors du webinaire Transformative Conversations: Steps to Leading Organizational Change, où j’expliquerai quoi les conversations transformatrices sont, pourquoi ils sont si puissants, et le résultats ils parviennent. Pendant le webinaire, vous verrez un vidéo d’un chef décrivant comment la conversation transformatrice qu’elle a menée a changé son leadership pour toujours, a considérablement amélioré la confiance et l’engagement et amélioré les performances.