Comment les RH peuvent constituer une main-d'œuvre prête pour l'avenir dans un contexte d'incertitude

Les approches traditionnelles échouent lorsqu’il s’agit d’attirer et de retenir les talents. Dion Love de Gartner affirme que le succès dépend de la maîtrise de l'intelligence des compétences, de l'exploitation intelligente de l'IA, de la véritable DE&I et de la réimagination de la mobilité interne.

Les plaques tectoniques du paysage actuel de la gestion des talents évoluent sous la pression de l'instabilité des marchés financiers, des pénuries de main-d'œuvre paralysantes et de la concurrence pour les compétences recherchées. En conséquence, « attirer et retenir les talents » est devenu la priorité numéro un des PDG du monde entier.

Malgré cette orientation, la majorité (83 %) des responsables RH ont du mal à trouver des candidats possédant les compétences adéquates. Alors que le recrutement externe devient de plus en plus difficile, l’attention des dirigeants se tourne vers une meilleure valorisation des talents dont ils disposent déjà. Les entreprises ont besoin de toute urgence de stratégies pour créer une main-d’œuvre fluide, mais seuls 24 % des responsables RH estiment que leur organisation le fait efficacement.

Alors, quels sont les changements majeurs qui impactent aujourd’hui la gestion des talents, et comment les responsables RH peuvent-ils se prémunir contre l’incertitude de demain ?

Les organisations ont besoin que leurs talents soient plus fluides afin de développer, d'acheter et d'emprunter des compétences de manière flexible à mesure que les conditions commerciales évoluent. Dans ce contexte, une solide veille sur les compétences est devenue un facteur de réussite majeur, mais qui s’avère étonnamment gourmand en ressources.

À l’heure actuelle, seuls 8 % des responsables RH estiment disposer de données fiables sur les compétences que possèdent leurs collaborateurs. Cela pose un défi important en termes de compréhension des besoins actuels en compétences et de préparation aux changements de l’offre et de la demande. Et, à une époque de changements sans précédent sur le lieu de travail, il est plus difficile que jamais de prédire les capacités qui seront nécessaires demain.

Pour gérer ce changement, les responsables RH doivent adopter une approche ciblée et donner la priorité aux investissements dans l'intelligence des compétences pour les rôles qui ont le plus grand impact sur l'entreprise, puis affiner davantage leur concentration sur les rôles qui sont également très dynamiques, c'est-à-dire ceux qui sont soumis au changement. évolution rapide et continue des forces du marché aujourd’hui. Avoir une compréhension plus précise des capacités et des besoins de l'organisation pour ces rôles permet aux RH de concentrer leurs investissements là où ils ont le plus grand impact sur les résultats de l'entreprise.

L'utilisation de l'IA dans le processus de recrutement se développe, offrant des solutions automatisées depuis la publicité jusqu'à l'intégration et la possibilité de réduire les délais de dix à quatre jours.

En regardant vers l’avenir, il ne fait aucun doute que l’IA est là pour rester. D’ici 2028, il a été prévu que 10 % des responsables du recrutement travailleront avec un recruteur avatar IA pour pourvoir des postes, contre 1 % aujourd’hui. Cependant, comme pour toute nouvelle technologie, cela comporte naturellement des risques, notamment une augmentation des profils de candidats générés par l’IA.

En préparation, les organisations doivent être pleinement conscientes des défis potentiels et donner la priorité à l’éthique et à la gouvernance pour atténuer le risque de parti pris.

DE&I est essentiel à la gestion des talents. Il peut également agir comme un catalyseur stratégique important, en attirant des talents dans l’organisation, en constituant des équipes soudées et en fidélisant les employés de grande valeur. Et le potentiel augmente à mesure que la DE&I s’intègre davantage dans les processus et fonctions métier clés.

Les préjugés dans les processus de gestion des talents restent un défi majeur, puisque seulement 38 % des salariés estiment que les processus RH sont équitables. Il existe un besoin évident d’éliminer les biais dans les descriptions de poste et les approches de recrutement pour garantir l’équité et élargir le bassin de candidats. Il ne suffit pas de supprimer les exigences en matière de diplômes. L'ensemble de la description de poste doit être débiaisé pour inclure les candidats non diplômés.

La technologie offre aux responsables RH des outils essentiels pour améliorer les résultats DE&I. Ils doivent identifier les processus qui peuvent être le plus améliorés grâce à la technologie et les comparer aux outils dont ils disposent et à ceux dont ils ont besoin, en tenant compte à la fois de l’impact et du coût.

Ce besoin croissant de fluidité des talents s’accompagne d’une demande de mobilité interne renforcée pour contribuer à combler le déficit de compétences. Ici, les équipes de talents doivent souvent susciter un changement de mentalité.

En outre, une récente enquête Gartner a révélé qu'un employé sur trois estime qu'il pourrait avoir un impact plus important dans un autre rôle au sein de son organisation. Cependant, moins de 25 % des salariés estiment qu’il est facile de changer d’emploi en dehors de leur unité commerciale actuelle.

Même si les responsables RH voient l'opportunité que la mobilité interne apporte aux employés, ils passent souvent à côté d'un corollaire important : les risques et les coûts personnels que les employés perçoivent avec la mobilité interne. Plutôt que de se concentrer uniquement sur le potentiel positif des mutations internes, les responsables RH doivent également s’efforcer de réduire les risques perçus par les salariés, réduisant ainsi un obstacle majeur à la mobilité interne.

Dans le paysage actuel des talents, les responsables RH doivent repenser leurs stratégies. Face à l’instabilité financière croissante, aux pénuries de main-d’œuvre et à une concurrence féroce, les approches traditionnelles échouent. Le succès dépend de la maîtrise de l’intelligence des compétences, de l’exploitation intelligente de l’IA, de la conduite d’une véritable DE&I et de la réinvention de la mobilité interne.

En se préparant et en s'adaptant à ces changements, les organisations peuvent constituer une main-d'œuvre prête pour l'avenir, non seulement compétente, mais aussi diversifiée et agile, prête à répondre aux défis et aux opportunités.

La conférence ReimagineHR de Gartner à Londres la semaine dernière a porté sur les moyens par lesquels les entreprises peuvent créer cette fluidité pour préparer leur main-d'œuvre à l'avenir et a inclus une analyse approfondie d'une nouvelle tactique de gestion des talents appelée Targeted Fluidity.