Comment le travail hybride affecte-t-il la culture du lieu de travail ?

Quatre ans après le début de la pandémie, les organisations sont davantage habituées au travail hybride. Mais alors que les débats se poursuivent entre le travail sur site et le travail à distance, quel est l'impact de la localisation sur la culture du lieu de travail ? Dans un extrait de son nouveau livre, Making Hybrid Working Work, Gary Cookson examine ces arguments.

Malgré un certain nombre d’appels dissidents en faveur d’un retour au bureau à temps plein, le travail hybride reste populaire.

Très peu de gens souhaitent rester entièrement à distance, mais très peu souhaitent non plus être entièrement sur place. Les recherches menées par Unispace ont trouvé trois raisons principales à cela, suggérant qu'il s'agit d'un mélange de ne pas vouloir passer du temps à se déplacer, de ne pas vouloir dépenser d'argent pour se déplacer ou travailler sur site, et ne pas vraiment voir à quoi sert d'être sur place alors que leur travail peut être fait à distance. C’est ce dernier point auquel les organisations doivent vraiment réfléchir.

Tout cela revient à l’importance de la culture organisationnelle. Il n’existe pas de définition universellement acceptée de la culture organisationnelle et pourtant, presque tout le monde comprend ce que nous voulons dire lorsque nous en parlons. Ce sont toutes les choses qui rendent un lieu unique.

Nous pensons souvent à une compréhension commune des comportements, des mentalités, des interactions, des décisions et bien plus encore. La culture est tellement importante que diverses sources estiment qu’environ 70 % des initiatives de changement organisationnel échouent en raison d’un manque de compréhension de la culture organisationnelle. Mais le travail hybride a-t-il un impact sur cela ?

Chris Herd, fondateur de l'outil de collaboration FirstBase, a déclaré que « le travail distribué ne tue pas la culture, il la révèle ». Cela explique dans une certaine mesure pourquoi jusqu'à deux tiers des organisations ont du mal à maintenir le moral et la culture grâce au travail à distance et hybride.

Le travail hybride est le miroir de la culture organisationnelle. Laissé au hasard, l’éclat de cette réflexion érodera la culture, mais la beauté de la réflexion est qu’elle vous montre quels domaines nécessitent du travail, quels domaines fonctionnent bien et où pourraient se trouver les angles morts.

Pour cette raison, les organisations et les dirigeants doivent définir un objectif clair pour les éléments sur site du travail hybride. Ils doivent donner la priorité et se concentrer sur la collaboration en personne, les opportunités de socialisation et d’autres choses qui peuvent être difficiles à réaliser en travaillant à distance.

Cela signifie repenser l’espace physique pour que ces choses se produisent plus naturellement et expérimenter différentes manières de rassembler les gens pour trouver quelque chose qui fonctionne pour toutes les personnes concernées. Autrement, le travail hybride peut éroder et érodera la culture organisationnelle – du moins pour l’ensemble de l’organisation, mais pas nécessairement pour chaque équipe.

Étant donné que les relations avec les membres immédiats de l'équipe sont très importantes pour les travailleurs à distance et hybrides, celles-ci devraient être une priorité, mais nous devons également nous prémunir contre le risque que chaque équipe soit isolée du reste de l'organisation.

Cela pourrait se produire si chaque équipe se voit accorder la licence nécessaire pour élaborer la meilleure méthode de travail hybride pour les membres de son équipe et la meilleure culture dont elle a besoin pour permettre aux membres de son équipe de tirer le meilleur parti.

Le danger est donc que la culture de chaque équipe devienne si dominante au sein de cette équipe qu’elle exclut toute prise de conscience ou reflet conscient de la culture organisationnelle.

Et même si les organisations sont bien entendu des conglomérats d’équipes aux caractéristiques différentes, l’organisation elle-même doit néanmoins avoir une culture, sinon elle pourrait tout aussi bien ne pas exister.

Colocaliser délibérément des travailleurs individuels aux côtés de ceux d'autres équipes lors de leurs journées sur site est une chose qui pourrait aider, par opposition à rassembler des équipes entières sur site pour s'asseoir ensemble pendant leurs journées sur site.

Pour répondre à cette question, nous pourrions commencer par examiner le rôle que peut jouer un lieu de travail physique dans la création et le révélateur de la culture organisationnelle.

De nombreuses organisations ont délibérément créé des lieux de travail lumineux, dynamiques et variés avant même la pandémie de Covid-19, et considèrent ces lieux de travail comme une incarnation de leur culture.

Le lieu de travail physique est clairement un atout essentiel, et la plupart des entreprises en possèdent ou en louent un qui répond à leurs besoins lors de leur création. Mais dans presque tous les cas, cela s’est produit avant l’augmentation massive du travail à distance et hybride.

Et même si la culture peut être représentée dans le style, l’agencement et l’aspect général d’un bâtiment physique, elle ne se limite pas à ce bâtiment. Cela n’a jamais été le cas et ne pourrait jamais l’être.

Ce que les lieux de travail physiques permettent cependant, c'est de garantir que les employés se sentent connectés à l'objectif et aux valeurs plus larges de l'organisation, ainsi qu'aux autres, en créant délibérément un environnement dans lequel ces éléments sont visibles, encouragés et difficiles à ignorer.

Encore une fois, cela n'est pas propre au lieu de travail physique : la capacité de faire ces choses ne se limite pas à un lieu spécifique qui l'incarne.

Mais pour de nombreuses autres organisations qui n’ont pas consciemment conçu un lieu de travail qui incarne leur culture, elles pourraient constater que le retour obligatoire des employés sur place pour une partie ou la totalité de leur temps ne résoudra aucun problème culturel. Cela peut simplement les déplacer vers un autre endroit.

Une étude de l'Université de Leeds, par exemple, a montré que son bureau était encore utilisé pour le travail en solo, avec peut-être 60 % des tâches étant centrées sur l'individu et seulement 20 % nécessitant des interactions en personne.

Les organisations doivent examiner l’équilibre des tâches qu’un individu doit entreprendre avant de déterminer quel pourcentage de son temps il pourrait et devrait passer sur site.

Il y a cependant des avantages significatifs à tirer d’une certaine présence sur place. Les recherches de Leeds suggèrent que cela améliore les liens entre les employés et contribue à construire un réseau social plus fort, mais de manière significative uniquement pour les personnes dont le travail nécessite de telles choses, car cela favorise un flux d'informations amélioré et une collaboration informelle.

Pour que cela fonctionne quel que soit le poste, nous devons peut-être revenir sur le succès qu'ont connu de nombreux dirigeants et équipes pendant les confinements imposés par Covid-19, où les enregistrements au niveau social et les liens d'équipe ont reçu une plus grande priorité et ont fonctionné grâce à cela.

Cela était presque entièrement virtuel et s'est produit sans emplacement physique fixe, ce qui montre que même si un emplacement physique fixe peut être utile pour de tels avantages, ils peuvent également être obtenus virtuellement.

Mais que signifie proprement ? Si le nombre de jours passés sur place ne semble pas être un facteur majeur, qu'est-ce qui l'est ? De nombreuses organisations n'ont jamais été distantes qu'à 100 % et ont réussi à construire des cultures réussies grâce à des efforts intentionnels.

Pour tirer le meilleur parti de l’espace dont nous disposons sur site, nous devons réfléchir à la manière dont nous pouvons encourager les gens à travailler ensemble de manière forte et créative lorsqu’ils se trouvent dans un lieu physique fixe.

Une approche consiste à coordonner les tâches collaboratives à effectuer sur site, en laissant les tâches indépendantes être effectuées à distance.

Il y a certains inconvénients à être sur place. De nombreuses organisations et employés signalent que le travail sur site nuit à la productivité si les gens passent la plupart de leur temps à collaborer, à socialiser, à mentorer, etc.

Cela nous oblige à redéfinir ce que signifie la productivité, mais également à parvenir à un consensus au sein de nos organisations sur l'utilisation de nos emplacements physiques sur site.

Le site a un rôle clé à jouer, mais il ne fait pas tout. Nous ne pouvons réellement tirer parti des avantages du travail sur site que si nous le faisons intentionnellement.

Si nous laissons le travail sur site au hasard, peu ou pas d’avantages seront obtenus. Nous devons être intentionnels en matière de travail à distance, de travail sur site et donc de travail hybride, si nous voulons créer et maintenir la culture que nous souhaitons que nos organisations aient.