Comment arrêter de voler à l'aveugle avec la planification de la main-d'œuvre

Comment les RH peuvent-elles suivre les spécifications et les besoins de compétences en évolution rapide lorsqu'il est si difficile de prédire à quoi ressemble l'avenir du travail? Sarah Lardner soutient que ce n'est pas impossible.

Avec des titres d'emploi traditionnels et des cadres perdants dans les environnements de travail dynamiques d'aujourd'hui et un travail hybride plus courant, combien de chefs d'entreprise et de directeurs RH peuvent honnêtement prétendre à comprendre pleinement la capacité de leur main-d'œuvre?

Ce manque de visibilité est un angle mort stratégique, qui devrait également aggraver un autre domaine commun de préoccupation.

Avec la hausse des coûts des personnes et l'élargissement des lacunes des compétences, en particulier affectées par l'IA, les organisations ne peuvent pas continuer à embaucher pour combler les lacunes des capacités. Sans stratégies de planification et de réduction de la main-d'œuvre plus intelligents, la productivité et l'innovation sont à risque.

Cela signifie que les entreprises doivent investir pour garder les gens dans leurs organisations.

Premièrement, ils doivent permettre à nos divisions RH de fonctionner en tant que partenaires stratégiques au sein de l'entreprise, armés du type d'outils technologiques qui peuvent les aider à développer les compétences, l'intelligence et la connexion des initiatives des gens avec des résultats commerciaux tangibles dans la productivité et les performances.

En investissant dans les compétences des gens et en encourageant à la fois la mobilité des rôles et l'agilité organisationnelle, les entreprises peuvent s'attendre à ce que la loyauté se développe et la rétention grimpe parallèlement à la réussite du projet.

Deuxièmement, il faut une concentration plus nette sur les compétences, ce qui rend les chemins de carrière plus visibles et permettant aux gens d'être plus responsables de leurs propres progrès.

L'évaluation, la définition et la gestion des compétences sont extrêmement importantes, mais peuvent ressembler à un exercice écrasant.

Après tout, quelle est la meilleure mesure pour une entreprise donnée pour comprendre si une compétence vaut plus qu'une autre, ou pourquoi un ensemble de compétences peut être moins répandu mais plus crucial?

Faire ces jugement avec confiance nécessite des informations et des nuances, ce qui signifie généralement une forte collaboration entre les gestionnaires de ligne et les RH.

La capacité de porter des jugements rapides et faciles peut différer du secteur à la secteur, ou même d'une division à l'autre au sein de la même organisation.

Par exemple, si vous travaillez en tant que pharmacien, votre matrice de compétences est susceptible d'être clairement définie et étroitement réglementée.

Votre cheminement de carrière suit généralement une voie structurée d'éducation formelle, de qualifications professionnelles et de licences avec des compétences spécifiques liées à chaque étape.

En revanche, de nombreux rôles dans les fonctions numériques, d'innovation ou hybrides manquent de la même structure. Ils peuvent finir par être plus transférables, mais ils manquent de clarté, ce qui rend plus difficile pour les organisations d'accéder aux capacités, d'identifier les lacunes et de planifier efficacement.

Cela ressemble à un domaine complexe, mais il n'a pas besoin de l'être. En fin de compte, les entreprises ont besoin de l'appétit et de l'aptitude à regarder intérieurement et à remettre en question les compétences dont ils ont besoin maintenant et aussi à l'avenir, tout en évaluant comment ces futurs ensembles de compétences pourraient compléter ou fonctionner aux côtés de nouvelles technologies axées sur l'IA ou les robots et comment la technologie RH peut accélérer ce processus.

Jusqu'à présent, les outils d'évaluation de l'emploi ont fait un travail décent pour permettre aux entreprises de définir une structure organisationnelle, mais généralement elles ont cessé de rendre les chemins de carrière vraiment visibles pour les employés.

À l'avenir, New Tech va s'appuyer sur cela, en traduisant un exercice de relance d'emploi en un chemin tangible qu'un employé peut examiner et utiliser pour comprendre comment il se déplace vers le haut ou latéralement.

Pour ce faire, ils doivent d'abord comprendre où se trouve leur rôle actuel. Ensuite, ils doivent être en mesure d'explorer d'autres possibilités et rôles au sein de l'entreprise.

En comprenant le profil et les exigences de ces autres rôles, ils devraient ensuite être en mesure de cocher ou de tracer les développements de compétences et les compétences dont ils auraient besoin pour progresser sur l'échelle ou faire un mouvement latéralement nécessaire.

Dans un scénario idéal, un apprenti d'entreprise devrait pouvoir non seulement aspirer au rôle de directeur général, mais aussi à découvrir – avec l'aide de l'IA et d'un algorithme intelligent – le niveau de compétences techniques, de compétences générales et / ou de compétences dont ils auraient besoin pour se mettre sur ce cheminement de carrière.

Parfois, les RH ou les gestionnaires peuvent devenir des «bloqueurs» pour progresser. Souvent, en tant que RH, nous pouvons tout simplement être trop surmenés ou surchargés pour investir le temps dans les particuliers.

De même, les gestionnaires de ligne peuvent être coupables de négliger des personnes ou de manquer de bande passante pour comprendre pleinement si quelqu'un est prêt à passer à l'étape suivante.

En fournissant ce type d'outil d'attractions, les entreprises peuvent atténuer certaines de ces souches en renversant l'équilibre du «contrôle» loin des RH et des gestionnaires de ligne dictant les carrières – et éventuellement en retardant le développement – vers une situation où les employés se sentent plus habilités à prendre la responsabilité de leur rôle, à comprendre et à gérer leurs compétences et à prendre plus de possession de leur carrière.

Si les employés ont un outil suffisamment intuitif, ils peuvent construire leur propre profil et faire une partie du travail à l'avance en enregistrant des tâches ou en démontrant quand ou comment ils ont acquis une certaine nouvelle compétence.

Cela peut laisser les RH ou leur gestionnaire de ligne pour vérifier la nécessité d'une compétence particulière contre les exigences du rôle, valider l'acquisition et finalement évaluer la valeur et la pertinence pour l'organisation.

Ils seront en mesure de comprendre la prévalence des compétences ou des lacunes de compétences au sein de l'organisation et quels rôles sont le plus explorés par les employés.

Si les entreprises comprennent parfaitement la nature des rôles et la valeur de leurs travailleurs et que les travailleurs comprennent où cette valeur peut les prendre en termes de progression, les préoccupations concernant la rétention peuvent être une chose du passé.