Atteindre l’agilité de la chaîne d’approvisionnement avec le bon état d’esprit d’apprentissage

Le COVID-19, l’instabilité politique et l’incertitude économique contribuent tous à une perturbation de plus en plus courante de la chaîne d’approvisionnement. Alors, comment pouvez-vous améliorer l’agilité de votre chaîne d’approvisionnement et donner à votre organisation la flexibilité et la réactivité nécessaires pour s’adapter à un avenir plus imprévisible et perturbé ?

Alan Todd, vice-président du développement du leadership chez Udemy, s’est récemment entretenu avec Steve Tracey, directeur exécutif du Center for Supply Chain Research, et Paul Kent, responsable principal de l’apprentissage et du développement chez PepsiCo, pour découvrir comment accroître l’agilité de la chaîne d’approvisionnement.

Un changement de mentalité pour optimiser globalement les chaînes d’approvisionnement

Avant la pandémie, le coût était souvent le principal moteur pour de nombreuses entreprises lorsqu’elles réfléchissaient à ce que signifiait l’optimisation de leurs chaînes d’approvisionnement. Et comme l’explique Steve, le changement rapide a obligé les organisations à changer rapidement de cap : « Au cours des deux dernières décennies, l’accent a surtout été mis sur l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement, la gestion des coûts d’approbation du service à nos clients. Toutes ces choses sont importantes, mais lorsque vous ajoutez l’idée que le changement se produit rapidement sans avertissement, vous réalisez qu’un état d’esprit différent doit avoir lieu.

« La pandémie a mis en évidence le fait que les chaînes d’approvisionnement avaient abandonné une partie du risque et de la résilience nécessaires pour atteindre l’efficacité et la rentabilité », ajoute Steve. « Non pas que vous ne devriez pas être efficace ou rentable, vous devriez. Mais il faut aussi qu’il y ait des risques et de la résilience.

C’est quelque chose que Paul avait vu chez PepsiCo. Bien qu’elle accorde toujours la priorité au consommateur, l’entreprise a été incitée à rechercher la rentabilité. « Nous avons constaté qu’à un moment donné, nous étions probablement plus concentrés sur l’optimisation des coûts », explique Paul. « Notre North Star est notre consommateur et l’a toujours été. Mais nous nous sommes perdus en essayant de tout maximiser – donc notre chaîne d’approvisionnement était en conflit.

« C’était un état d’esprit et un changement culturel que nous avons dû traverser. Si nos consommateurs sont notre North Star, nous devons faire passer l’agilité en premier et le coût en second. Donc, si vous en avez deux dans la même pièce, l’agilité gagne à chaque fois », ajoute Paul.

Vous n’avez pas besoin d’ignorer la rentabilité pour mettre l’agilité au premier plan. Comme l’explique Steve, il s’agit de s’assurer que vous hiérarchisez vos changements, puis d’examiner leur coût en les optimisant. « Nous n’abandonnons pas la rentabilité », explique Steve. « Nous disons que si je suis mieux préparé à répondre aux stimuli, je le ferai au coût optimal pour ce changement particulier de la demande ou de l’offre. »

Flexibilité, réactivité et personnes

Deux conditions sont nécessaires pour créer l’agilité de la chaîne d’approvisionnement : la flexibilité et la réactivité. La flexibilité est la façon dont vous êtes préparé à des scénarios possibles, et la réactivité est votre capacité à réagir au changement pour atteindre vos objectifs. Et comme l’explique Steve, il y a trois éléments pour créer cette flexibilité et cette réactivité : le processus, la technologie et, surtout, les personnes.

« Le processus et les outils qui permettent la flexibilité doivent venir des gens », explique Steve. « N’importe quelle organisation dans le monde peut aller à la banque, emprunter de l’argent et acheter des outils. Mais ce n’est important que si les processus fonctionnent mieux que la concurrence et répondent aux besoins des clients. Et cela n’est possible que si les gens sont qualifiés, formés, motivés et incités.

Placer l’humain au cœur du changement augmente ses chances de réussite et de pérennité. Mais pour ce faire, vous devez vous assurer que vous pouvez doter votre personnel des connaissances et des outils appropriés à chaque étape du parcours.

« Fonctionner comme une organisation agile nécessite un engagement envers la formation et l’éducation, le leadership de l’organisation et les principes d’être un leader agile de la chaîne d’approvisionnement », explique Steve.

On apprend mieux quand on apprend ensemble

L’apprentissage par cohorte sera presque toujours plus motivant qu’individuel parce que vous avez d’autres apprenants autour de vous pour vous tenir responsable. C’est quelque chose que Paul a découvert lorsqu’il a mené une expérience chez PepsiCo. Il a donné à deux groupes de personnes la même tâche d’apprentissage. La différence — un groupe devait se réunir régulièrement, et l’autre non. Seuls 9 % du groupe individuel revenaient régulièrement sur la plateforme contre 87 % de la cohorte.

Mais ce n’est pas seulement la motivation qui rend l’apprentissage par cohorte spécial. Avec plus de personnes dans une cohorte, il y a plus de personnes à apprendre, ce qui conduit à un apprentissage de meilleure qualité.

« Nous apportons tout notre être à tout, dans chaque expérience d’apprentissage », déclare Alan. « Et ce qui est intéressant dans l’apprentissage par cohorte, c’est que la diversité de la pensée et l’humanité, lorsqu’elles sont faites correctement, changent l’enseignant. L’étudiant et l’enseignant sont tous deux transformés.

« Je dis toujours aux étudiants le premier jour : mon travail n’est pas de prouver que je suis plus intelligent que vous parce que je ne le suis pas. Est-ce que je sais des choses que vous ne savez pas ? Oui. Savez-vous des choses que j’ignore ? Oui. Et nous allons apprendre ces deux choses ensemble », ajoute Steve.

« L’expression que nous utilisons est ‘renverser la classe’ », ajoute Paul. « Les élèves deviennent les enseignants. Ils nous disent quel est le problème pour travailler. Vous êtes assis là, vous écoutez et vous consultez. Et vous leur répondrez sur les stratégies que nous, en tant qu’organisation, mettons en œuvre. »

Fonctionner comme une organisation agile nécessite un engagement envers la formation et l’éducation, le leadership de l’organisation et les principes d’être un leader agile de la chaîne d’approvisionnement.

Steve Tracey
Directeur exécutif du Centre de recherche sur la chaîne d’approvisionnement

Trois façons d’optimiser la chaîne d’approvisionnement par l’apprentissage

Qu’il s’agisse d’une cohorte ou d’un individu, l’apprentissage est essentiel pour optimiser l’agilité de la chaîne d’approvisionnement – et il est essentiel d’amener vos employés avec vous tout au long du voyage.

Steve met en évidence trois éléments clés de la création d’un changement culturel pour permettre l’agilité de la chaîne d’approvisionnement. Il explique que le premier est la gestion de votre main-d’œuvre : « Vous devez examiner comment vous, en tant que leader, gérez l’organisation que vous dirigez. Donc, cela signifie l’amont et l’aval, les partenaires internes et externes. Et puis vous gérer vous-même – votre engagement envers le développement continu dans une culture agile. »

Deuxièmement, il s’agit de fournir des opportunités d’apprentissage à tous les membres du personnel pour les encourager à adopter un nouvel état d’esprit agile. « Nous devons développer la capacité d’améliorer nos compétences et de développer nos talents afin qu’ils puissent réellement faire les choses dont nous avons besoin qu’ils fassent », explique Steve.

Et le troisième est de maintenir cet élan pour s’adapter au changement dans l’avenir. « C’est l’idée de l’amélioration continue », explique Steve. « Chez IBM, on appelle cela un état d’esprit de croissance. J’adore ce terme. Il s’agit d’adopter le changement comme un élément d’apprentissage continu.

Discutez avec nos experts en apprentissage de cohorte pour en savoir plus sur la façon de développer des leaders agiles qui sont prêts à guider votre entreprise à travers les défis de demain.