Planification de la succession maintenant «plus prioritaire que l'IA et le risque»
Aux États-Unis, plus de directeurs d'entreprises publiques disent que la planification de la relève est leur priorité absolue que celles qui croient que l'adoption de l'IA et la gestion des risques géopolitiques devraient diriger l'ordre du jour.
Par rapport à 2024, le nombre d'administrateurs qui a cité la planification de la relève comme un problème difficile à superviser a plus que doublé, selon What Directors Think Think 2025 – une enquête annuelle menée en partenariat avec Diligent, membre du conseil d'administration et FTI Consulting.
Une partie de la raison pour laquelle les administrateurs croient que la succession est si importante peut être observée dans la conclusion que 17% des administrateurs ont admis que l'efficacité de leur planification de la relève était «pauvre».
Notamment, ont déclaré les auteurs du rapport, les données sont venues à la suite d'un pic dans les départs des cadres supérieurs et des cadres supérieurs au cours de la dernière année. Citant les nouvelles de Bob Iger Le départ de Disney, directeur exécutif de Diligent Institute Dottie Schindlinger, a déclaré: «Les conseils d'administration voient les départs des PDG, en particulier les départs imprévus, comme une véritable source de risques. Ils le considèrent comme quelque chose qui peut complètement bouleverser leur stratégie pour l'année.»
Enquêter plus de 200 administrateurs aux États-Unis auprès de sociétés cotées en bourse, 34% des répondants ont déclaré que la planification de la relève pour les PDG et les dirigeants de C-suite était la priorité absolue pour 2025, avec plus d'administrateurs qui sélectionnent la planification de la succession comme une priorité absolue par rapport à d'autres facteurs pressants, tels que l'adoption de l'IA (27%), de la planification de la force de travail (26%), de l'amélioration de CyberSecury (25%) et de la gestion des géopoliques (26%).
«La planification de la relève au niveau du PDG et du haut niveau de cadres» a été deuxième derrière la stratégie sur la liste des directeurs des directeurs les plus difficiles aujourd'hui (sélectionnés par 30% des répondants), selon les résultats de l'enquête. Le nombre de répondants qui le choisit a plus que doublé depuis cette période en 2024.
De plus, la planification de la succession des PDG s'est classée troisième sur la liste des questions que les directeurs ont voulu discuter lors de leur prochaine réunion du conseil d'administration, suggérant que la mise en place des bons leaders devenait une plus grande préoccupation pour les conseils au milieu d'une tension géopolitique accrue et d'une incertitude continue.
Lorsqu'on leur a demandé de noter l'efficacité de leur conseil d'administration sur son processus de planification de la succession du PDG, seulement 21% des administrateurs iraient jusqu'à dire qu'ils avaient un processus «excellent» en place.
Schindlinger en discussion avec le conseiller principal de KPMG Annalisa Barrett sur l'importance croissante de la planification de la succession des PDG, a proposé un plan de cinq points pour la succession du PDG.
Il s'agit notamment de la nécessité de garantir que le conseil d'administration était prêt à agir lorsqu'un départ se produit. Les trois scénarios de succession communs étaient: les transitions planifiées à long terme; transitions imprévues à court terme; et les urgences où le PDG est là un jour et est allé le lendemain. Les processus devaient être compris par des conseils pour chacun de ces scénarios.
Schindlinger et Barrett ont indiqué que les PDG actuels devraient être impliqués dans le plan de succession afin qu'ils puissent fournir des commentaires sur leur successeur. Les PDG assis devaient comprendre que ce processus n'était «pas un affront personnel», la stratégie de gouvernance autour de chaque scénario de transition devait être transparente, délibérée et régulièrement examinée.
Les plans de succession devaient être communiqués avec les investisseurs et les principales parties prenantes, comme les processus de succession documentés et transparents «ont favorisé le plus grand conseil d'administration et la collaboration et la confiance des investisseurs». Le processus doit être géré par les «bonnes personnes», généralement par un comité de nomination ou de gouvernance, dirigé par le président du conseil d'administration et informé par le PDG de la Sétéro.
Leur recommandation finale était que les conseils comprennent le type de PDG dont la société avait besoin. «Avec 2025 et au-delà de la période de turbulence et d'incertitude, le processus de planification de la relève doit définir ce que l'entreprise a besoin pour un succès futur plutôt que de regarder dans le rétroviseur», a déclaré Schindlinger.