Uje Awards 2025 Short Liste: Gestion du changement
AG Barr, la société derrière des marques telles que IRN-BRU et Rubicon, a fait face à un moment central en 2024 lorsqu'un nouveau directeur général a identifié un potentiel inexploité et un changement culturel nécessaire pour stimuler la croissance. Malgré un portefeuille solide, un état d'esprit prudent et opposé au risque entrave les performances commerciales. Un programme de changement complet a été lancé pour transformer l'organisation en une entreprise axée sur les performances, autonomes et collaborative, alignée sur son ambitieux «Dare To Double» de doubler les revenus dans les cinq ans.
La fonction des gens a joué un rôle central, stimulant la transformation culturelle par le développement du leadership, la collaboration interfonctionnelle et les initiatives d'autonomisation. Tous les employés ont participé à des ateliers de performance pour intégrer de nouvelles façons de travailler, tandis que les programmes de leadership ont favorisé le coaching et la délégation. Des groupes de référence de 50 employés ont assuré que les initiatives reflétaient les besoins de la main-d'œuvre et la restructuration des marques intégrées, notamment Funkin, MoMA et Boost, offrant des économies tout en maintenant l'engagement.
L'impact a été significatif. Les scores d'engagement des employés ont augmenté considérablement au-dessus de la moyenne de l'industrie, avec une fierté de l'organisation 17% plus élevée que les pairs et un score de promoteur net des employés s'améliorant par quatre points. Près de 90% des employés recommanderaient AG Barr comme lieu de travail. Cette transformation a créé les fondements d'une croissance durable, intégrant une culture de responsabilité, d'amélioration continue et d'innovation.
Lifeways, un fournisseur de services de vie soutenus, de soins résidentiels et de santé mentale, a été confronté à des défis de longue date en raison de l'investissement dans le développement des personnes et les capacités organisationnelles. La complexité du secteur des soins sociaux, avec un financement étroit et des marges étroites, avait conduit à une comptabilité peu claire, à une gouvernance faible et à une concentration stratégique limité.
À la suite d'une restructuration financière, Lifeways a lancé un programme de transformation majeur visant à devenir l'employeur et le fournisseur de choix d'ici 2026. Au cœur de cela se trouvait une évolution vers l'autonomisation des services de première ligne et les fonctions d'entreprise agissant en tant que catalyseurs plutôt que barrières. Un roadshow national de leadership a engagé plus de 550 gestionnaires, aidant à façonner le développement de modèles d'exploitation cibles (TOMS) dans toutes les fonctions pour améliorer la prestation de services, clarifier les responsabilités et améliorer les capacités.
Un modèle de partenariat commercial RH redéfini a permis une collaboration plus stratégique et interfonctionnelle. Les équipes RH, en partenariat avec les opérations, cartographiaient les capacités, examinaient les structures et introduisaient une gouvernance robuste. Les comités de pilotage et les processus d'approbation de la vacance ont assuré les modifications restantes dans le budget et alignées sur les principes convenus.
Les résultats ont été substantiels: l'utilisation des agences a chuté, la rétention a augmenté et le taux d'inoccupation est tombé bien en dessous de la moyenne du secteur. La rétention de l'induction a augmenté de 50% sur un an, et le développement du leadership a entraîné une amélioration de 20 points des perceptions des employés du leadership. Surtout, la transformation a été livrée sans perturbation, plaintes formelles ou problèmes syndicaux, soutenue par des revues d'amélioration continue pour intégrer un changement durable.
Lloyds Banking Group, employant 65 000 personnes et desservant 28 millions de clients, a identifié des défis importants dans sa disposition RH. Des systèmes fragmentés, des attentes peu clairs et des politiques incohérentes ont créé des inefficacités, ce qui a permis à plus d'un million d'heures par an, de naviguer sur plusieurs plateformes et un impact sur l'engagement et le service client. Pour y remédier, l'équipe People & Places a lancé un programme de transformation à l'échelle du groupe à la fin de 2024 axé sur la simplification de l'accès RH, le renforcement de la culture des performances et la clarification des normes comportementales.
Une initiative clé a été le lancement de Prosper, un assistant virtuel RH et une base de connaissances alimentés par l'IA qui a centralisé le support en un seul portail. Il a remplacé les systèmes complexes par du contenu simplifié et un accès direct aux agents en direct, réduisant les documents de politique de 60% et réécrivant 837 articles de connaissances. Prosper devrait économiser chaque collègue 1% de leur temps et dévier jusqu'à 90% des requêtes RH.
Pour intégrer une culture haute performance, l'organisation a introduit des attentes de leadership plus claires grâce à un mandat d'objectif de leader du peuple, lié des bonus aux mesures clés et a mis en œuvre un cadre de performance à quatre piliers. Au premier trimestre 2025, 97% des collègues avaient fixé des objectifs intelligents, et 75% avaient des plans de développement personnels.
Les normes comportementales ont été consolidées en une seule politique de comportement personnel avec des non-négociables clairs, soutenus par des outils de formation et numériques. Les premiers résultats montrent une meilleure compréhension, une confiance accrue du gestionnaire et une baisse des cas de conduite, démontrant un changement culturel positif à travers l'organisation.
Le groupe Natwest a identifié une insatisfaction généralisée à l'égard de son modèle de gestion des performances hérités, avec plus de 20 000 commentaires de collègues le décrivant comme axé sur la conformité, démotivant et inefficace. Les examens de performance ont consommé plus de 1,3 million d'heures par an, les travaux administratifs l'emportent sur un coaching significatif. Cette rétroaction a provoqué une repensation fondamentale, visant à transformer les performances d'un processus transactionnel en une capacité culturelle partagée fondée sur la confiance, la clarté et la rétroaction.
Le programme qui en résulte, Beyond, a été co-créé avec des collègues et livré en interne par des équipes interfonctionnelles. En utilisant une approche basée sur les chapitres, il a introduit le réglage des objectifs dynamiques, des conversations significatives régulières, des normes de performance claires et des décisions de rémunération équitables et de preuve. Plus de 4 100 collègues se sont engagés dans des outils de prototypage, des voyages et des messages grâce à la conception centrée sur l'homme, garantissant que le modèle reflétait les besoins réels en milieu de travail. L'apprentissage en forme de science du comportement, qui combinait des modules numériques, des séances en direct et un jeu de rôle axé sur l'IA, tous soutenus par les six conditions de haute performance.
Dans les 12 mois, au-delà de l'atteinte, plus de 65 000 collègues, plus de 95% terminant l'apprentissage de base. Il a libéré environ 460 000 heures pour des conversations plus précieuses, et les scores de promoteur net de collègue ont considérablement augmenté. L'engagement avec les ressources numériques a dépassé 300 000 vues, tandis que les managers ont déclaré une confiance accrue dans les discussions sur la performance et la rémunération. Beyond a livré un changement culturel soutenu, favorisant la propriété, l'autonomisation et le dialogue significatif à travers l'organisation.
NHS Property Services, un fournisseur de domaines stratégiques soutenant les organisations du NHS, a identifié des défis importants dans son approche de gestion des personnes en 2023. Les gestionnaires ont été submergés par des volumes élevés de cas de relations de collègues (CR), manquaient de conseils spécialisés en temps opportun et se sont appuyés sur une plate-forme RH lente et basée sur des e-mails, conduisant à une durée de cas moyenne de 90 jours. L'accès limité à l'expertise a affecté le moral et la confiance, les frais juridiques externes augmentaient et les relations industrielles étaient incohérentes. Des taux élevés d'absence des maladies et un faible engagement de collègues, reflété dans un score Peakon de 7,6 avec une participation de 63%, ont souligné le besoin de changement.
En réponse, le NHSPS a introduit une équipe de relations collègues dédiée et a lancé CR Direct, fournissant des conseils d'experts, une gestion de cas et un soutien stratégique. Des cas à haut risque ont été traités par des gestionnaires de cas nommés, tandis que les spécialistes du CR se sont concentrés sur la stratégie, la culture et la politique. Les politiques de personnes simplifiées, un nouveau manuel de collègues et des modules eLearning ont été mis en œuvre, parallèlement aux initiatives de bien-être, aux chirurgies de gestion des absences et au lancement d'un forum de collègues pour améliorer l'engagement.
Ces changements ont réduit la durée moyenne des cas, les absences de maladie à long terme et à court terme et réduit les coûts juridiques par collègue de près de la moitié. L'engagement a augmenté, avec un score Peakon de 8,4, à 71% de participation, et un score impressionnant de promoteur net des employés. La transformation a réalisé des économies considérables, une meilleure capacité de gestion et a favorisé une culture où les collègues se sentent respectés, soutenus et entendus.