Repenser le talent: qui n'a jamais été considéré en premier lieu?

Commencer une nouvelle série en trois parties sur la façon de rendre les processus de gestion des talents inclusifs et équitables, le professeur Binna Kandola examine comment nos systèmes de travail et de gestion n'ont jamais été conçus pour inclure tout le monde, et pourquoi il est faux de supposer qu'il existe un terrain de jeu équitable pour les talents d'aujourd'hui.

Nous aimons croire que la gestion des talents est juste et inclusive – qu'il s'agit de trouver la meilleure personne pour l'emploi, où qu'ils se trouvent. Mais en réalité, de nombreux cadres de talents sont construits sur une prémisse plus étroite: que seuls quelques privilégiés ont la peine d'être investis.

Cela soulève une question fondamentale: qui a jamais été considéré comme du talent en premier lieu?

Dès le début, nos systèmes de travail et de gestion n'ont pas été conçus pour inclure tout le monde. Ils ont été conçus pour valoriser un type de personne très particulier, avec un arrière-plan très particulier.

L'histoire du talent sur le lieu de travail est autant une histoire d'exclusion que de développement – et si nous voulons créer aujourd'hui des organisations plus inclusives et très performantes, nous devons comprendre où ces modèles ont commencé.

Cet article – le premier d'une série en trois parties – revient sur la façon dont le lieu de travail a évolué. Les systèmes dont nous avons hérité n'étaient pas neutres; Ils ont été façonnés par les attitudes sociales et les inégalités de leur temps. Et leur héritage définit toujours qui est reconnu, investi dans et considéré comme du matériel de leadership aujourd'hui.

Comment le travail a été partagé puis divisé

Avant la révolution industrielle, les travaux se faisaient principalement à la maison. Les hommes et les femmes ont contribué côte à côte, que ce soit dans l'agriculture, le tissage ou d'autres formes d'industrie nationale. Cependant, avec la montée en puissance des guildes dans les villes médiévales, les fissures ont commencé à apparaître. Les hommes ont commencé à prendre davantage de métiers qualifiés, et bien que les filles puissent devenir des apprentis, ils étaient limités à une fraction des métiers disponibles pour les garçons – et ceux qu'ils pouvaient entrer étaient souvent moins prestigieux et moins bien payés.

Les travaux réglementés par la guilde effectués dans les villes ont été jugés honorables. Le travail à domicile, souvent entrepris par les femmes, ne l'était pas. Cette distinction – entre un travail «sérieux» et tout le reste – s'attarde encore aujourd'hui dans des attitudes subtiles à l'égard du travail à domicile et à temps partiel.

La révolution industrielle a fondamentalement remodelé le monde du travail. Il séparait la main-d'œuvre rémunérée de la maison et excluait officiellement les femmes de la classe moyenne de la participation. À peu près à la même époque, une multitude de nouvelles professions ont émergé – de l'ingénierie à la comptabilité – ainsi que des organismes professionnels pour les réglementer. Ces carrières nécessitaient une éducation formelle, qui n'était pas disponible pour la plupart des femmes, les enfermant efficacement de ces secteurs en croissance.

Une autre profession a tranquillement pris forme pendant cette période: la gestion. Au fur et à mesure que les entreprises se sont développées, la nécessité de les organiser. S'inspirant de l'ingénierie, la gestion précoce s'est concentrée sur les systèmes, l'efficacité et le contrôle. La normalisation est devenue l'objectif, et tout ce qui en dehors de la norme a été considéré comme inefficace ou perturbateur.

La célèbre ligne d'Henry Ford l'a parfaitement capturé: « Tout client peut avoir une voiture peint n'importe quelle couleur qu'il veut tant qu'elle est noire. » La simplicité, et non l'individualité, était la priorité – et ce même état d'esprit a façonné comment les gens étaient également gérés.

La montée de la gestion – et sa vision étroite du talent

À partir de la fin du XIXe siècle, l'intérêt pour la gestion en tant que discipline a augmenté rapidement. Les livres et les cours ont proliféré. En 1930, le nombre d'ingénieurs aux États-Unis était passé de 3 000 à 300 000, dont les deux tiers qui occuperaient des postes de direction. Les valeurs de l'ingénierie – prévisibilité, uniformité, structure – sont devenues intégrées dans la façon dont les gens ont été embauchés, évalués et promus.

Au fil du temps, les services du personnel ont évolué pour couvrir la formation et le bien-être, et au milieu du 20e siècle, un ensemble croissant de recherches psychologiques a commencé à explorer la motivation et la satisfaction des employés. Le domaine a mûri dans ce que nous appelons maintenant la gestion des ressources humaines et, dans les années 1990, le terme «gestion des talents» est entré dans la conversation.

Mais qui a déjà été autorisé à être considéré comme du talent?

Les racines de l'exclusion sont profondes

La «science» des XVIIIe et 19e siècles a donné naissance à des classifications de personnes. Les hiérarchies raciales pseudo-scientifiques justifiaient le colonialisme et l'esclavage. L'homosexualité a été criminalisée et médicalisée. Les personnes handicapées ont été séparées de force de la sphère publique en vertu des «laides laides». Des catégories entières de personnes étaient étiquetées inaptes – non seulement pour le leadership, mais pour l'inclusion dans la société elle-même.

Ces idées n'étaient pas des franges. Ils ont influencé les systèmes juridiques, l'éducation et, oui, le monde du travail. Les premières structures de gestion ont été construites à une époque où l'exclusion n'était pas seulement acceptée mais formalisée. Ceux considérés comme le «bon type» de personnes – des hommes blancs et valides et hétérosexuels – étaient présumés posséder les qualités nécessaires pour diriger. Tout le monde était absent ou négligé.

Ce n'était pas un bug dans le système. C'était le système.

Pourquoi cette histoire compte encore

Trop souvent, les conversations d'aujourd'hui sur le talent assument un terrain de jeu équitable – comme si tout le monde avait toujours la même opportunité d'être reconnu. Mais les façons dont nous évaluons le potentiel, évaluons les performances et sélectionnons les leaders toujours des échos de ces attitudes et exclusions antérieures. Si nous ne contestions pas ces hypothèses, nous risquons de continuer à voir le talent dans un seul type d'image.

Le prochain article de cette série explorera comment la culture organisationnelle et les formes d'exclusion subtiles et souvent invisibles peuvent entraîner une sous-performance – et comment cette sous-performance est ensuite utilisée pour justifier pourquoi certaines personnes ne sont toujours pas considérées comme du talent. Le cycle est auto-perpétuant, mais il n'est pas inévitable.

Pour construire des lieux de travail plus inclusifs, nous devons d'abord comprendre dont le talent n'a même jamais été autorisé à faire surface.