Prudential Financial stimule la rétention grâce à l'apprentissage

Prudential Financial stimule la rétention grâce à l’apprentissage

Alors que nous entrons dans une nouvelle ère de travail hybride et à distance, de nouveaux défis liés au développement, à l’engagement et à la rétention des employés ont fait leur apparition.

Nous avons récemment rencontré Vicki Walia, responsable des partenaires commerciaux RH chez Prudential Financial, pour parler de la façon dont elle crée une culture de perfectionnement et de requalification grâce à une approche systémique, une concentration sur les compétences et un marché holistique des talents.

Imaginer le futur

Financière prudentielle, inc. est une société américaine Fortune 500 qui fournit des produits d’assurance, de planification de la retraite, de gestion des investissements et d’autres produits et services à des clients dans plus de 40 pays différents.

Dans le cadre de sa transformation de l’apprentissage et du développement (L&D), les équipes RH de Prudential ont passé ces dernières années à réfléchir à ce à quoi pourrait ressembler l’avenir, où la valeur est susceptible d’être générée pour l’entreprise et ce que cela pourrait signifier pour ses employés.

« En imaginant les domaines sur lesquels nous devrions nous concentrer, nous avons imaginé qu’il y aura une économie dans laquelle vous vous différencierez parce que vous créerez quelque chose de nouveau et d’innovant », explique Vicki. « Et il y aura de la valeur à être plus efficace et efficient. Et puis il y aura probablement aussi une économie qui utilisera la technologie et les données différemment. Nous avons donc examiné chacune de ces choses et demandé ce que nous avions besoin que nos gens soient capables de faire pour répondre à cela.

Prudential a entrepris de créer des parcours d’apprentissage basés sur les compétences pour répondre à ces besoins, tout en développant des parcours d’apprentissage alignés sur les rôles spécifiques dont ils savent qu’ils joueront un rôle dans leur avenir, comme les développeurs full-stack et les analystes de parcours.

« Nous savions que le marché de l’emploi n’allait pas nous donner ce dont nous avions besoin dans ce sens, alors nous avons commencé à chercher en interne les personnes qui pourraient nous y amener et ce dont nous avions besoin pour leur fournir », explique Vicki.

En adoptant cette approche, Prudential peut créer de la valeur de deux manières, premièrement en aidant l’organisation à combler les lacunes vitales en matière de compétences, et deuxièmement en aidant ses employés à se développer et à progresser dans leur carrière, ce qui a finalement un effet important sur l’engagement.

Une plateforme de compétences holistique

Pour que cette approche fonctionne, vous avez besoin d’une très bonne idée des compétences dont vos employés disposent actuellement et de celles dont ils auront besoin à l’avenir. Et cela nécessite deux choses : la bonne technologie et l’engagement enthousiaste de votre personnel.

« Nous avons construit une plateforme de compétences qui peut automatiquement extraire les CV et les profils LinkedIn des personnes pour nous aider à comprendre les talents dont nous disposons », explique Vicki. « Nous avons ensuite demandé aux gens d’entrer et de confirmer que ces compétences étaient exactes, afin que nous puissions les faire correspondre aux opportunités, aujourd’hui et à l’avenir. »

L’un des grands avantages de cette approche était qu’au fur et à mesure que les gens commençaient à grandir au sein de l’entreprise, Prudential a constaté une baisse du roulement du personnel grâce à des travailleurs plus satisfaits qui pouvaient clairement voir les opportunités à venir.

« Nos taux de mobilité interne sont passés d’environ trente-huit % historiquement à environ cinquante-huit %, ce qui est un détail assez significatif », ajoute Vicki.

Une toute nouvelle façon de travailler

Le conseil de Vicki à quiconque entreprend une transformation similaire est d’avoir une très bonne idée de la situation actuelle de votre entreprise et de la situation dans laquelle vous souhaitez qu’elle soit dans deux, puis quatre ans. Compléter le puzzle revient alors à apporter les modifications incrémentielles qui vous aident à atteindre ces objectifs.

Cependant, comme c’est toujours le cas avec les plans les mieux conçus, il y a souvent une clé prête à être jetée dans les travaux.

« C’était drôle parce que nous pensions que nous allions passer par ce processus et nous avons vraiment compris ce que nous devions faire, comment et quand », explique Vicki. « Et puis le 20 mars est arrivé. »

L’épidémie de COVID-19 et l’essor du travail à distance et hybride ont fourni leur juste part de défis à Prudential, comme à toute autre entreprise.

« Nous avons été touchés par la grande démission comme d’autres entreprises », déclare Vicki. « Bien que je dirais que nous avons fait mieux que la plupart ; nos taux de roulement sont encore nettement inférieurs à ce que je vois ailleurs. Mais cela signifie également que nous avons beaucoup embauché au cours de la dernière année et demie, ce qui a présenté ses propres difficultés.

L’intégration de nouveaux employés dans un Prudential entièrement virtuel a présenté un défi particulier en termes de préservation de la culture de l’entreprise, ce qui, selon Vicki, a été un facteur de différenciation pour l’entreprise au cours des 145 dernières années.

«Bien sûr, vous pouvez embarquer des gens, leur fournir l’ordinateur portable, organiser toutes les réunions et les faire rencontrer virtuellement des gens. Mais il y a quelque chose dans le fait de se promener dans le bâtiment et d’assister à des événements qui vous aident à vous faire une idée de la culture et de la façon dont les choses fonctionnent », dit-elle.

Un plan d’action

Pour faciliter son passage au travail à distance puis hybride, Prudential s’est efforcé de s’assurer que les managers et les employés disposaient de toutes les informations dont ils avaient besoin pour réaliser leur potentiel.

Pour les employés, cela a pris la forme d’un manuel pour les guider à travers la méconnaissance du travail à distance et hybride. Et de nombreuses sessions d’apprentissage à distance.

« Notre équipe d’apprentissage a fait un travail formidable en essayant de créer des opportunités d’apprentissage via Zoom et de garder les gens connectés et d’avoir ces expériences de type cohorte », dit-elle. « Je pense que cela prend différentes dimensions d’engagement. L’une des choses que nous avons vraiment adoptées était le micro-apprentissage, donc de petits éléments d’information dans de petits segments gérables. Je pense que cela a été vraiment important à un moment où il y a eu beaucoup de demandes de temps et d’attention des gens.

Pour les managers, Prudential a utilisé son Talent Managers Corner pour rassembler tous les outils et idées auxquels les managers doivent réfléchir semaine après semaine, mois après mois.

« À cette époque, et en fait en ce moment, il y a beaucoup de choses là-dedans sur la pratique et l’engagement dans des habitudes hybrides, et sur la façon d’organiser des réunions hybrides inclusives », explique Vicki.

Prudential a également un Chief Talent Officer qui héberge un forum appelé In Your Corner, où les managers peuvent poser des questions importantes, partager des problèmes ou des réussites et s’engager les uns avec les autres, fournissant un réseau de soutien vital.

« Je pense que COVID-19 nous a rappelé que nos managers sont aussi des personnes et ont besoin de ce niveau de soutien et d’interaction », déclare Vicki.

Un avenir différent

Alors que la vie professionnelle est revenue à quelque chose qui ressemble à la normalité, COVID-19 a beaucoup appris à Prudential sur la façon dont les gens doivent travailler et apprendre dans les nouveaux environnements créés par le travail hybride et sur les approches qu’il devrait adopter.

« Je pense que notre rôle consiste de plus en plus à veiller à ce que les gens se trouvent dans une situation de travail suffisamment flexible pour les aider à gérer les nouvelles responsabilités qu’ils ont pu assumer dans leur vie et à gérer leur charge de travail », déclare Vicki. À la fin de la journée, toute la personne se présente au travail, il doit donc s’agir d’une conversation plus holistique sur la façon de tirer le meilleur parti de cette personne et de faire le meilleur pour elle.