Les managers sont-ils équipés pour gérer les conflits sur le lieu de travail ?

Le rôle d’un manager peut être suffisamment stimulant sans avoir à faire face à des tensions au sein de son équipe. Rachel Suff examine une récente recherche du CIPD sur la confiance des managers dans la gestion des conflits et sur la manière dont les organisations peuvent les soutenir.

La responsabilité quotidienne de la gestion des ressources humaines étant dévolue aux supérieurs hiérarchiques, ils jouent un rôle central dans la prévention et la résolution des conflits malsains au sein de leurs équipes.

Ils constituent souvent le premier interlocuteur lorsqu'un employé a un problème et doivent viser à désamorcer une situation potentiellement problématique avant qu'elle ne dégénère en grief formel.

Cependant, une nouvelle recherche du CIPD suggère que de nombreux managers manquent de confiance et de capacités nécessaires pour résoudre efficacement les conflits.

En fait, ils exercent trop souvent une influence négative, puisque la moitié (49 %) des employeurs conviennent que les supérieurs hiérarchiques peuvent être une cause de conflits au sein de leurs équipes. Ce chiffre s'élève à 61 % dans les organisations du secteur public.

Les résultats de l'enquête relative au rôle des managers sont très mitigés. Du côté positif, les trois quarts des employeurs conviennent que « s'il y a un conflit au sein d'une équipe, un supérieur hiérarchique aiderait à résoudre le problème de manière efficace », et pourtant, le manque de confiance de la hiérarchie hiérarchique pour contester un comportement inapproprié est perçu par la haute direction. obstacle à la gestion des conflits (cité par 38 % des employeurs).

L’autre obstacle majeur – le manque de leadership et de modèle de la part de la haute direction (38 %) – est étroitement lié.

Ces résultats semblent très contradictoires mais reflètent en fait la tension bien réelle dans le rôle de la hiérarchie.

D’une part, ils assument une grande responsabilité dans la gestion d’une équipe, mais sans un solide ensemble de compétences, ils peuvent faire partie du problème plutôt que de la solution.

La gestion des personnes est une tâche énorme – et importante. Cela s'accompagne généralement d'une série de responsabilités clés telles que la mise en œuvre de politiques RH, la gestion des performances et des absences et, bien sûr, la gestion des conflits.

Mener l’une de ces activités en plus d’un rôle opérationnel peut s’avérer difficile. Si un manager n’a pas été formé pour être informé et compétent, et ne reçoit pas un soutien et des conseils continus, la tâche peut s’avérer très ardue.

Mais selon nos recherches, trois employeurs sur dix (30 %) ne proposent aucune formation en gestion des ressources humaines pour aider les managers dans leurs responsabilités hiérarchiques.

Les supérieurs hiérarchiques sont soumis à une pression considérable dans le climat actuel, et nombre d’entre eux seront confrontés à un mélange potentiellement complexe de situations professionnelles, de santé et personnelles au sein de leurs équipes.

Trop souvent, la gestion des personnes est considérée comme un complément et non comme une partie intégrante du rôle opérationnel d'un manager.

Et pourtant, investir dans les capacités de gestion hiérarchique pourrait rapporter des dividendes importants pour l’organisation et sa capacité à favoriser une culture de relations de travail plus harmonieuses.

Une étude précédente du CIPD a révélé que 79 % des employeurs étaient d'accord sur le fait que « s'il y avait un conflit au sein d'une équipe, un supérieur hiérarchique aiderait à résoudre le problème rapidement » là où les managers avaient été formés, contre 61 % là où aucune formation n'avait été dispensée.

En outre, 82 % des personnes interrogées estiment que « les supérieurs hiérarchiques aident leur équipe à établir des relations saines », contre 56 % des organisations dans lesquelles les managers n'ont pas été formés.

Les preuves du CIPD montrent comment les supérieurs hiérarchiques peuvent jouer un rôle central dans la stratégie d'une organisation pour lutter contre les conflits malsains.

Tout cadre de relations de travail qui ne comprend pas et n’entretient pas son rôle positif à cet égard échouera.

Les programmes de développement de la gestion doivent leur inculquer les compétences mais aussi la confiance nécessaires pour être proactifs et gérer les conflits le plus tôt possible. Cela signifie remettre en question les comportements qui dépassent les limites du caractère inapproprié et être sensible aux situations où les plaisanteries se transforment en querelles.

Les managers doivent établir des relations basées sur la confiance au sein de leurs équipes afin qu'ils soient accessibles et puissent détecter toute tension sous-jacente entre les individus.

Notre nouvelle étude présente des résultats encourageants à ce sujet : près de quatre cinquièmes des salariés déclarent que leur supérieur hiérarchique les respecte en tant que personne et les traite équitablement (79 % et 78 %).

Environ la même proportion (77 %) déclare que leur supérieur hiérarchique les soutient en cas de problème.

Avec autant de responsabilités sur leurs épaules dans la gestion des problèmes liés aux ressources humaines, il peut sembler plus sûr pour les managers de se concentrer sur la conformité et de s'appuyer sur la sécurité perçue des procédures formelles pour résoudre les conflits.

Cependant, pour établir des relations d’équipe saines et se sentir en confiance pour étouffer les conflits dans l’œuf, il faut plus qu’une concentration sur les politiques et les procédures. La formation offerte aux gestionnaires doit également leur donner le courage de faire preuve de flexibilité et de se comporter de manière à favoriser une résolution rapide lorsque cela est possible.

À cette fin, il est essentiel que les organisations entretiennent une culture psychologiquement sûre dans laquelle les gens se sentent en sécurité pour s'exprimer et exprimer leurs préoccupations ou leurs divergences d'opinion.

L'accent devrait être mis sur les approches informelles de résolution des conflits telles que la résolution de problèmes, la médiation, les discussions facilitées et l'évaluation neutre précoce.

Une formation spécifique des managers à la gestion des conversations difficiles ou sensibles doit être appuyée par un processus de gestion des performances qui renforce les comportements positifs de la part des managers.

Ce contexte organisationnel plus large de leadership fondé sur des valeurs, d’un programme de développement de la gestion fondé sur les compétences et d’un climat de relations de travail sain devrait constituer le fondement d’une gestion efficace des conflits.

Il n’existe pas de solution miracle pour lutter contre l’intimidation et le harcèlement, et les managers ne peuvent pas y parvenir seuls. Mais si toutes les pièces du puzzle sont en place, le résultat peut être que les managers n’auront pas peur de s’attaquer de front aux traitements injustes et d’utiliser des voies informelles et positives pour parvenir à une résolution.