Le «  masquage des tâches '' concerne la mauvaise gestion, pas la rébellion

Des rapports ont émergé que les employés sont «masquants» – semblant productifs sans rien faire – en réponse à des contrôles plus stricts sur leur travail. Mais Andrew Wood soutient que cela indique un manque de confiance que les gestionnaires et les RH peuvent aborder.

Le mois dernier, HSBC a averti le personnel de la succursale britannique que le fait de ne pas se conformer à sa politique de retour au bureau pourrait leur coûter leurs bonus. Des banques de Wall Street aux géants britanniques de la rue britannique, il y a un sentiment croissant que la grande expérience de travail à distance est tranquillement enroulée.

Que ce soit par des incitations ou des ultimatums, davantage d'organisations resserrent les rênes et demandent aux travailleurs de retourner au bureau – pas pendant un ou deux jours, mais souvent quatre ou cinq.

Mais si l'objectif est la productivité, alors faire pression pour le présence de présentation n'est pas nécessairement la bonne voie.

Plus tôt cette année, nous avons commencé à entendre des rapports d'un nouveau phénomène étiqueté «masquage des tâches», où les employés – généralement des générations plus jeunes – effectuent l'apparence de la productivité sans fournir une production significative. En d'autres termes, ils se présentent, ils restent visibles, ils se tiennent occupés, mais ils ne font pas nécessairement beaucoup.

Bien qu'il soit tentant de considérer cela comme un désengagement ou une immaturité, je dirais que c'est quelque chose de plus complexe et systémique – un échec de confiance et de clarté au cœur de la façon dont nous gérons les gens dans un monde hybride.

Une grande partie de la pression pour retourner à la vie de bureau est enracinée dans des hypothèses pré-pandemiques, en particulier l'idée que le fait d'être physiquement présent signifie que vous êtes plus engagé, plus collaboratif et, finalement plus productif. Mais les jeunes travailleurs, en particulier la génération Z, ne le voient pas nécessairement de cette façon.

Beaucoup sont entrés sur le marché du travail pendant ou après la pandémie, ce qui signifie qu'ils n'ont jamais connu le conditionnement traditionnel de neuf à cinq ans. Pour eux, la productivité ressemble à des objectifs clairs, à une communication efficace et à des résultats – pas nécessairement le temps passé dans un bâtiment ou un temps face à des gestionnaires.

Lorsqu'on leur demande de retourner au bureau sans raison claire – puis évalués en fonction de la visibilité plutôt que des résultats – le résultat naturel est le travail performatif. Et le travail performatif, bien sûr, est la définition même de la tâche.

Cependant, avant de pointer des doigts, il vaut la peine de demander – le masquage des tâches est-il différent du pading ou de la réunion de temps silencieux que nous avons vu dans les bureaux depuis des décennies?

Je dirais peut-être pas. Ce qui est nouveau, c'est le contexte – un monde hybride ou post-Remote où les règles d'engagement sont réécrites à la hâte, souvent sans suffisamment de contribution de la part des personnes à les suivre.

Chez Willo, nous avons construit notre entreprise autour d'embauche et de travail asynchrones. En tant qu'équipe globale et hybride avec des membres entièrement éloignés, nous savons par expérience que le travail excellent ne dépend pas de l'emplacement – cela dépend de la clarté, de la confiance et des objectifs partagés.

Nous avons constaté que la confiance est la couche fondamentale de toute configuration asynchrone ou distante réussie. Sans cela, les employés commencent à surcompenser. Ils s'assurent que tout le monde sait qu'ils sont en ligne, ils restent à chaque réunion, ils répondent instantanément, même si ce n'est pas nécessaire. Ils passent plus de temps à paraître occupés que d'être efficaces, au cas où quelqu'un pense qu'ils ne tirent pas leur poids.

Surtout, ce n'est pas un problème de génération Z, c'est un problème de gestion.

La question des dirigeants des ressources liées aux RH doit ne pas être «les employés travaillent-ils assez dur?» Mais «Avons-nous clairement indiqué à quoi ressemble le bien et a créé un environnement où les gens peuvent y parvenir?»

Lorsque la productivité est mesurée par des résultats du temps plutôt que par des résultats tangibles, les employés joueront le système pour répondre à ces attentes – c'est la nature humaine – et dans un monde hybride ou éloigné, ce qui signifie généralement remplacer le travail réel par un travail visible.

En pratique, cela peut sembler assister à des réunions inutiles pour démontrer l'engagement; Être «toujours sur» dans les plates-formes de chat, prolonger les tâches pour combler le temps et hiérarchiser les tâches à faible impact mais à haute visibilité.

L'ironie est que les personnes les mieux équipées pour prospérer dans des configurations flexibles ou asynchrones – les types proactifs, autonomes et axés sur les résultats – sont également les plus susceptibles d'être désengagés par la microgestion ou les attentes obsolètes.

S'ils sentent qu'ils sont mesurés sur la présence plutôt que sur la performance, ils se désengagent, masquent leur travail ou quitteront tranquillement.

Alors, comment les organisations peuvent-elles faire évoluer le masquage des tâches et créer un engagement plus significatif?

Voici trois stratégies clés que les dirigeants des RH peuvent mettre en œuvre:

1. Passer de la gestion des performances basée sur le temps à des résultats: Plus vous mesurez par production au lieu d'heures, moins il y a d'incitation pour le travail performatif. Définissez des KPI clairs, clarifiez à quoi ressemble le succès et concentrez-vous sur les résultats. Faites confiance à vos employés pour y arriver de la manière qui fonctionne le mieux pour eux.

2. Réduire la collaboration performative: Passez en revue votre culture de réunion. Les réunions sont-elles nécessaires ou habituelles? Encouragez les mises à jour asynchrones dans la mesure du possible. Donnez une clarté dans la documentation. Si les employés n'ont pas à effectuer en permanence leur productivité, ils peuvent réellement se concentrer sur le fait d'être productif.

3. Diriger avec transparence et objectif: Si vous demandez aux gens de venir plus souvent au bureau, sachez pourquoi. Si la valeur est la collaboration, la créativité ou la cohésion de l'équipe, structurez le temps au bureau pour soutenir ces objectifs. Les mandats sans signification créent une résistance; Le design délibéré crée l'adhésion.

Le masquage des tâches est moins de rébellion et plus de réaction. Il signale un manque de confiance, une mauvaise communication et des attentes obsolètes, et si les gestionnaires abordent ces choses, le comportement disparaît.

Notre culture est construite sur une simple conviction que le fait d'être au bureau ne signifie pas que vous faites votre travail – et être à la maison ne signifie pas que vous n'êtes pas.

Les entreprises qui embrassent cet état d'esprit – et adoptent des cultures flexibles et asynchrones d'abord – seront celles qui conservent les meilleurs talents et maintiennent en avance la courbe.

Un travail hybride efficace nécessite un changement de mentalité culturelle, et ceux qui le voient comme un moyen de reproduire les anciennes règles dans un nouveau cadre prendront du retard.

Mais ceux qui en profitent pour repenser la façon dont nous définissons le travail, la performance et l'engagement se retrouveront avec des équipes plus motivées, créatives et fidèles. Parce que lorsque les gens sont informés pour bien fonctionner, ils le font généralement.