La haute performance n'est pas la réserve des employés de «superstar»: recherche

La haute performance n'est pas embauchée ou motivée par des personnes talentueuses et engagées – elle est conçue et cultivée par les chefs d'entreprise.

Selon un nouveau rapport de l'ampli de culture de la plate-forme d'expérience des employés, les organisations peuvent créer des environnements à haute performance en se concentrant sur un engagement élevé et en fournissant des commentaires clairs et réguliers. L'entreprise a déclaré que le maintien de hautes performances ne visait pas à identifier et à recruter des employés de «superstar».

Une analyse de l'ampli de la culture de la plate-forme d'expérience des employés enquêtant sur les stratégies de conduite et de maintien des performances élevées au travail a révélé que l'hypothèse traditionnelle selon laquelle les performances élevées étaient une caractéristique innée possédée par quelques employés exceptionnels était erronée.

Sur la base des données de plus d'un demi-million d'employés dans 1 500 entreprises, le rapport a conclu qu'un employé sur quatre prend plus de 18 mois dans leur rôle pour atteindre le statut de haut niveau.

Cela a soutenu l'idée que les hautes performances n'étaient pas un trait de caractère fixe, mais était un résultat cyclique façonné par l'environnement, le leadership et la dynamique d'équipe, selon le rapport.

La science de la haute performance durable, en résumé, a révélé que la performance était influencée par les conditions de travail et pouvait être cultivée au fil du temps grâce à la conception stratégique.

Le maintien des performances élevées a été rare: seulement 2% des employés pouvaient maintenir des performances élevées sur deux cycles d'examen, ont révélé les chercheurs. Cette constatation suggère que des performances élevées se produisent généralement dans les pics et les vallées; Il se pourrait que la performance de pointe des employés se produise en concordance avec la livraison des projets ou des délais serrés.

L'analyse a trouvé un lien fort entre l'engagement des employés et les résultats du rendement. Les organisations avec de solides scores d'engagement ont connu de plus grandes incidences de performances élevées, les entreprises qui étaient dans les 25% les plus importantes pour l'engagement ayant des employés plus performants (14%), tandis que les entreprises dans les 25% plus faibles pour l'engagement avaient une proportion plus faible (10%).

Les commentaires sont apparus cruciaux, ont constaté que les chercheurs ont constaté, avec des équipes très performantes donnant et recevant des commentaires plus souvent – avec des employés très performants signalant une satisfaction significativement plus élevée à l'égard des commentaires du gestionnaire (83% de favoris), par rapport à leurs pairs plus performants (71%).

La performance du leadership a été un facteur multiplié, a affirmé que la recherche, les employés des dirigeants hautement performants étant quatre fois plus susceptibles d'être très performants, tandis que les employés se présentant à des dirigeants sous-performants étaient trois fois plus susceptibles d'être sous-performants eux-mêmes.

Justin Angsuwat, chef de produit chez Culture AMP, a déclaré que l'étude avait démontré la réalisation des performances élevées avec les bonnes conditions – «les organisations devraient donc être intentionnelles sur la façon dont ils conçoivent des performances élevées».

Il a ajouté que lorsque les chercheurs ont examiné combien de temps il a fallu des employés pour gagner leur première note haute performance après avoir rejoint une entreprise, ils ont trouvé qu'un employé sur quatre n'a atteint cette étape que après 18 mois dans leur rôle, et seulement 2% des employés ont pu maintenir des performances élevées sur plusieurs cycles d'évaluation.

Les facteurs associés à des performances élevées, établis par le rapport, comprenaient l'alignement des rôles, les pratiques de fixation d'objectifs et une culture de rétroaction solide.

Angsuwat a ajouté: «Nos recherches montrent clairement que des performances durables ne concernent pas l'identification et le recrutement d'employés de« superstar », mais plutôt de créer délibérément les conditions où tous les employés peuvent réaliser leur meilleur travail. Avec seulement 2% des employés qui maintiennent des performances élevées dans les cycles de révision multiples, les RH et les personnes de personnes ont besoin de systèmes de conception qui accueillent des pics naturels et des vallées dans la performance.

«Les données pointent vers trois domaines critiques pour la mise au point: la mise en place des employés pour réussir commence par l'intégration et la garantie que les employés ont une image claire de leur rôle et de leurs attentes; garantissant des cadres clairs d'établissement d'objectifs qui alignent les objectifs individuels avec les priorités organisationnelles; et la mise en œuvre de systèmes de rétroaction robustes qui incluent la formation de gestionnaire.