IMI remporte le Change Management Award 2024
La société d'ingénierie IMI avait besoin de stimuler la croissance dans le développement de nouveaux produits. L'étude a révélé que malgré des investissements importants dans de nouveaux produits, la demande du marché était souvent inférieure aux attentes après le lancement. IMI devait non seulement développer des produits répondant aux problèmes critiques des clients, mais également favoriser une culture dans laquelle chaque employé adoptait un état d'esprit de croissance.
Pour résoudre ce problème, IMI a lancé le Growth Hub, visant à explorer et comprendre les problèmes des clients, à tirer parti de son expertise en ingénierie et à créer une croissance durable et rentable. Le Growth Hub a remis en question l'hypothèse selon laquelle les entreprises établies ne peuvent pas être aussi innovantes que les startups en incubant avec succès des projets de type startup au sein de l'IMI. Le processus comprenait la recherche des problèmes du secteur, le test d'idées avec les clients, la création de solutions et leur mise à l'échelle pour augmenter les ventes.
Un changement culturel important était nécessaire pour que cette initiative réussisse. La direction d'IMI, dirigée par le PDG Roy Twite, a joué un rôle crucial dans la conduite de ce changement. L'entreprise a nommé des dirigeants comme sponsors et dispensé des formations, tout en impliquant les meilleurs talents dans les programmes Growth Hub. Des champions du Growth Hub ont été nommés pour intégrer les nouveaux membres et lutter contre toute résistance au changement.
Le Growth Hub a été un succès commercial, générant des millions de nouvelles affaires et favorisant un état d'esprit de croissance dans l'ensemble de l'entreprise. Les employés ont adopté les nouvelles façons de penser et de travailler, appliquant les principes du Growth Hub à leurs tâches quotidiennes. Cette initiative a fermement positionné IMI sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs stratégiques de croissance.
La production du principal médicament anticancéreux d'AstraZeneca devrait passer de 5 millions d'appareils avant 2020 à 9 millions d'appareils après 2025. Pour gérer cette croissance et garantir un approvisionnement continu aux patients, la société a lancé un programme de changement transformationnel.
Le programme, qui s’étend de 2022 à 2026, vise à placer les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment. Il s’agit de déplacer et de transformer les installations de production, de construire deux nouvelles usines et de supprimer progressivement deux autres, et de répondre au besoin de nouveaux talents grâce à un recrutement, une intégration et une formation à grande échelle.
Un défi majeur consiste à gérer la transition des talents expérimentés pour répondre aux futurs besoins de production, ce qui nécessite un examen minutieux des compétences et un mouvement progressif des employés entre quatre usines sur quatre ans. La stratégie de gestion du changement implique une adéquation des rôles, l'attraction de nouveaux talents via des centres d'évaluation et une formation via la Learning Academy d'AstraZeneca. Consciente de la perturbation potentielle des entretiens de production, l'entreprise a introduit une application de mise en correspondance des rôles pour jumeler les employés à des emplois appropriés. L'application permet aux collaborateurs de partager leurs aspirations et leurs compétences, que les managers examinent ensuite.
AstraZeneca a également remanié son processus de recrutement, en utilisant des centres d'évaluation standardisés et en se concentrant sur le désir des candidats de travailler pour l'entreprise. Cela a conduit à une main-d’œuvre plus diversifiée. Les changements de formation ont inclus l'introduction de la réalité augmentée (AR) et de la réalité virtuelle (VR), réduisant la durée de la formation et améliorant le développement des compétences. Cela a considérablement amélioré la rapidité d’acquisition des compétences et la cohérence de l’intégration des nouveaux employés.
Bank of Ireland a entrepris un changement culturel important en 2022 en repensant son système de gestion des performances. Le nouveau système, appelé « Thrive », se concentre sur la croissance personnelle, le développement et le bien-être, en s'alignant sur l'objectif de l'entreprise tout en aidant les employés à être productifs. Auparavant, le processus de gestion des performances était rigide et traditionnel, provoquant frustration et stress parmi les employés, près des deux tiers d'entre eux estimant qu'il ne favorisait pas leur développement.
La banque a créé Thrive avec la contribution de plus de 1 000 employés, identifiant des problèmes clés tels que des commentaires peu fréquents et un système de notation démotivant. L’entreprise a ensuite étudié les meilleures pratiques d’autres secteurs pour éclairer la refonte. La nouvelle approche est plus simple et cohérente, avec des contrôles trimestriels et une échelle de notation plus motivante. Les collaborateurs peuvent ensuite utiliser le Careers Lab pour accompagner leur évolution professionnelle.
L'introduction de Thrive a nécessité une gestion minutieuse du changement, préparant les employés grâce à une stratégie d'information, d'éducation et de dotation des compétences nécessaires. L'entreprise a surmonté la résistance en impliquant les employés dans le processus de conception et en établissant un réseau de hauts dirigeants pour défendre le nouveau système. Le succès de Thrive est évident dans l'amélioration des indicateurs d'engagement et de développement, positionnant Bank of Ireland comme un lieu de travail solidaire et efficace.
Après 12 ans d'exploitation réussie de sa chaîne de restaurants influencée par Bombay, Dishoom souhaitait ouvrir un nouveau « restaurant concept » à Brighton appelé The Permit Room.
La salle des permis a été conçue comme une extension de sa conviction fondamentale « Seva » : que nous sommes tous plus heureux lorsque nous nous partageons de tout cœur et contribuons au meilleur de nos capacités. Dishoom souhaitait créer un espace communautaire où les clients pourraient se détendre et se reconnecter tout en dégustant un menu rempli de nouveaux plats, de boissons d'origine locale et de cocktails exceptionnels.
Les opérations nationales de Dishoom sont complexes, impliquant de nombreux membres de l'équipe et un grand nombre d'interactions quotidiennes avec les invités. Le Permit Room visait à créer une marque de café plus petite avec moins de personnel et une expérience culinaire plus intime. Cependant, il existait un risque important que la nouvelle entreprise soit considérée comme une version diluée de Dishoom, ce qui pourrait nuire à la marque principale et gaspiller des ressources dans une période économique difficile.
Pour pallier à cela, Dishoom a complètement repensé son approche. L'équipe s'est inspirée de l'histoire de Bombay et a créé un espace unique célébrant son patrimoine tout en offrant une atmosphère détendue et accueillante. Associé à une formation ciblée et à un lien étroit avec la communauté locale, cela a conduit à un lancement réussi qui a été très apprécié par les invités et a ouvert la voie à une nouvelle expansion dans d'autres villes.
Fin 2022, SUEZ recyclage et valorisation Royaume-Uni a remporté le contrat de services de gestion des déchets et de l'environnement auprès du conseil municipal de Milton Keynes (MKCC), qui comprenait également l'entretien des terrains et des aires de jeux. Ce contrat imposait à SUEZ de travailler avec une autre société, Glendale, pour fournir les services nécessaires. La période de transition a duré huit mois, au cours desquels 311 salariés ont été transférés du précédent sous-traitant vers SUEZ et Glendale via le processus TUPE.
Consciente qu'un changement aussi important pourrait être déstabilisant pour les salariés, SUEZ a souhaité remédier à un éventuel désengagement en s'assurant que les salariés comprennent les engagements de SUEZ, se sentent rassurés sur le transfert et voient dès le départ l'engagement de l'entreprise. Il était important qu'ils reçoivent une communication claire, qu'ils aient la possibilité de donner leur avis et qu'ils comprennent les objectifs stratégiques et les facteurs critiques de succès de SUEZ.
Pour gérer le changement, SUEZ a constitué une équipe projet avec un axe de travail RH qui a tenu des réunions hebdomadaires pour suivre les progrès. Ils ont pris plusieurs mesures pour impliquer les employés transférés : envoyer une lettre de bienvenue avec un message vidéo, mettre en place un e-mail dédié aux questions RH et organiser une réunion de bienvenue au MK Dons Football Club avec divers stands d'information. Ils ont également organisé des séances individuelles en matière de ressources humaines, engagé des discussions avec les syndicats et mené des consultations sur les changements au cours de plusieurs réunions.
La transition a été réussie, avec une grande satisfaction des parties prenantes, un service efficace et un minimum de perturbations. Un nouveau système de paie numérique a été bien adopté, avec 92 % des employés l'utilisant en toute confiance dans un délai de trois mois. Les taux d’engagement et de rétention des employés étaient élevés, et l’approche utilisée est désormais devenue un modèle pour les futures mobilisations contractuelles.