Arrêtez de supposer que les gens sont résistants au changement

Dans un monde en évolution rapide, les responsables RH et les managers supposent souvent que le personnel s’opposera au changement. Mais partir de là peut s’avérer contre-productif, estime le Dr Leandro Herrero.

L’une des affirmations les plus persistantes et peut-être erronées de la pensée managériale traditionnelle est que les gens sont résistants au changement. Cette phrase a été répétée si souvent que nous tenons pour acquis qu'elle est la vérité. Mais est-ce vraiment le cas ?

Je m'y oppose depuis des années dans des discours, des articles, mes livres et mes travaux de consultant, et je continue de croire qu'il s'agit d'une déclaration profondément erronée. Et triste. En fait, c’est l’une des pires hypothèses avec lesquelles un dirigeant ou un manager puisse commencer.

Alors, qu’est-ce qui rend cette affirmation si problématique alors que nous connaissons tous des situations dans lesquelles des individus ou des équipes se sont opposés à des initiatives de changement ?

Le problème ne réside pas dans l'observation de l'apparition d'une résistance, mais dans la généralisation dangereuse inhérente à l'expression « les gens résistent au changement ». Le problème clé est le « sont ».

Cela implique une qualité intrinsèque et immuable, comme si les humains étaient naturellement et inévitablement résistants au changement dans tous les contextes. Donc, tout cela va être un combat à partir de maintenant. Un début plutôt masochiste pour une initiative de changement.

Regardons autour de nous. Nos sociétés connaissent une transformation rapide : les normes sociales évoluent, les paysages politiques changent, les progrès technologiques redéfinissent notre vie quotidienne et les changements générationnels remodèlent la dynamique du lieu de travail.

Si cela ressemble à un disque rayé, c’est parce que c’est le cas. Même sur le plan personnel, nous sommes tous soumis à des changements biologiques continus, de la naissance à la mort. En fait, l’adaptabilité est l’une de nos qualités de survie les plus essentielles en tant qu’êtres humains.

Dans ce contexte, l’idée selon laquelle les gens sont réticents au changement semble pour le moins étrange. Si nous étions véritablement résistants au changement, comment pourrions-nous expliquer notre capacité à survivre et à prospérer face à des bouleversements constants ?

Les êtres humains sont changement. Nos vies physiques, psychologiques et émotionnelles en sont définies. Nous naissons comme des êtres inachevés, capables d’une incroyable adaptation tout au long de notre vie.

Du développement de nouvelles compétences et habitudes au changement d’attitudes et de perspectives, nous remodelons constamment qui nous sommes. Notre nature « inachevée » est en fait le secret de notre résilience. Nous pouvons apprendre, nous adapter et évoluer avec le monde qui nous entoure.

Alors, si les gens ne sont pas intrinsèquement résistants au changement, pourquoi une résistance semble-t-elle apparaître dans certaines situations ?

La résistance au changement n’est peut-être pas une question de changement lui-même ; il s'agit du contexte, de l'approche et du sens que nous y attachons. La résistance n’est pas un état humain préexistant. C'est un résultat.

Une résistance peut surgir lorsque le changement semble imposé, menaçant ou injustifié. Cela se produit lorsque les gens ont l’impression de perdre le contrôle ou lorsqu’ils ne comprennent pas la nécessité d’un changement.

Voici quelques principales raisons pour lesquelles les gens résistent :

Manque de contrôle : Lorsque les gens sentent qu’un changement leur est imposé sans leur contribution ou leur implication, ils sont plus susceptibles de résister. Les êtres humains valorisent l’autonomie, et lorsque celle-ci est menacée, la réponse naturelle est de reculer.

Manque de but : Si les gens ne voient pas de raison claire pour le changement – ​​si le « pourquoi » derrière le changement n'est pas communiqué efficacement, ils remettront probablement en question sa nécessité. C'est incroyable à quel point cela est si souvent négligé.

La célèbre citation de Friedrich Nietzsche, « Celui qui a un pourquoi vivre peut supporter presque n'importe quel comment » a été réinterprétée de nombreuses façons, mais elle m'a toujours rappelé la nécessité de toujours « expliquer » autant que possible.

D’après mon expérience, de nombreuses personnes changent d’attitude lorsque la raison est évoquée. Cela peut vous plaire ou non, mais cela fournit un contexte.

« Nous ne faisons pas X » est direct, non contextuel et il est fort probable qu'il puisse même être interprété comme un blâme. «Nous ne faisons pas X, nous faisons Y», change complètement le panorama.

Menaces perçues : Le changement peut souvent être perçu comme une menace, qu'il s'agisse de la sécurité de l'emploi, du statut ou de l'identité. Dans ces cas-là, la résistance est un mécanisme de défense et non une opposition inhérente au changement lui-même. C'est comme générer des anticorps avant qu'un danger n'existe.

Préférence émotionnelle pour le statu quo : Parfois, le connu, même imparfait, semble plus en sécurité que l’inconnu. La résistance peut être une préférence rationnelle ou émotionnelle visant à maintenir les conditions actuelles lorsque l’alternative semble incertaine ou risquée.

Abus de confiance : Lorsque les gens ont le sentiment d'avoir été induits en erreur ou que leur confiance a été brisée, leur résistance ne vient pas du changement en soi, mais de la manière dont le changement a été géré.

Il ne s’agit pas d’une liste scientifique, mais d’une liste interprétative. Il peut y avoir de nombreuses combinaisons et, en fait, personne ne connaît le poids relatif de chacune d’elles. Peut-être que c'est une partie, ou peut-être que c'est tout ce qui précède. La liste des raisons est peut-être interminable.

Lorsque nous examinons attentivement ces facteurs possibles, il apparaît clairement que ce que nous qualifions de « résistance » est une réponse et non une condition. C'est peut-être une mauvaise gestion du processus de changement. Les gens – vous et moi – ne résistent pas au changement ; ils résistent à la perte de contrôle, aux menaces perçues et à l’incapacité de communiquer leur objectif.

C’est là que de nombreuses approches de gestion du changement échouent. Ils partent de l’hypothèse que les gens sont résistants au changement, ce qui crée dès le départ une dynamique d’opposition.

C'est comme s'approcher d'une montagne et décider, avant même de commencer l'ascension, que l'ascension sera impossible.

Si l’on s’attend à une résistance, l’accent est mis sur le dépassement de cette résistance perçue, et les causes réelles – mauvaise communication, manque de confiance, incertitude – sont ignorées.

Au lieu de considérer la résistance comme la valeur par défaut, et si nous partions d’un principe différent ? Que diriez-vous de partir de la conviction que les gens n’ont pas à résister au changement et que lorsqu’ils le font, cela vaut la peine de rechercher pourquoi ?

Qu’est-ce qui, dans ce changement particulier, déclenche une réaction ? Que faut-il aborder, clarifier ou reconsidérer ? Je ne dis pas que les réponses seront immédiatement claires mais, sans remise en question, une chose est sûre : le défaut de « résistance universelle » remplira l'espace.

L’une des interventions les plus efficaces que nous utilisons auprès de nos clients est une séance (aussi courte ou aussi longue que nécessaire, et presque jamais ponctuelle) sur des idées préconçues.

Nous réunissons autour de la table, en mode brainstorming libre, un groupe de personnes ayant tous les a priori possibles afin de les faire ressortir au grand jour.

Il est étonnant de constater à quel point les gens sont souvent ouverts : ce changement va être long, voire impossible ; les dirigeants n’apprécieront pas cela ; le middle management résistera, cela n'arrivera pas dans cette entreprise, etc.

Parfois, il suffit que quelqu'un dise : « En fait, je ne le vois pas comme ça », pour changer collectivement de vitesse. Mais laisser les choses sous silence et contourner la compréhension du système de croyances collectives est une très mauvaise idée.

Arrêtons de renforcer le mythe selon lequel les gens résistent au changement. Concentrons-nous plutôt sur la création de conditions dans lesquelles le changement apparaît comme une opportunité plutôt que comme une menace.

Qu’il s’agisse d’attendre de la résistance ou de cultiver la confiance et la clarté, nous pouvons créer un chemin beaucoup plus fluide vers le changement et la transformation.

Voici donc un nouveau point de départ pour tout dirigeant : les gens n’ont pas à résister à ce changement. Ce n'est pas une obligation. Ce n'est pas une condamnation à perpétuité. S’ils le font, découvrons ce qui se passe. Un bien meilleur point de départ.