Planification de la succession maintenant «plus prioritaire que l'ia et le risque»
Aux états-unis, plus de directeurs d'entreprise publié le dissence que la planification de lalève est leur priorité absolu que les cellules qui croyant que l'adoption de l'ia et la geste des risques géopolitiques digérer de l'ordre.
Par rapport à 2024, le Nombre d'administration qui a cité la planification de lalève comme problame difficile à superviseur un plus que Doublé, selon ce que les lealisateurs pensent 2025 – une enquête anuelle menee en partiariat avigent, meme du conseil d't admingation et fTI conscient.
Une Partie de la Raison pour laaquelle les administrateurs croment que la succession est si importalte peut Être ouverte dans la conclusion que 17% des administrateurs ad admis que l'Efficacité de Leur Planification de la relève était «Pauvre».
Notamment, sur Déclaré Les Auteurs du Rapport, Les Donnés Sont Lieus à la Suite Citant Les Nouvelles de Bob Iger le Départ de Disney, Directeur Expétif de Diligent Institute Dottie Scindlinger, A DÉCLARÉ: «Les Pecseills D'S Administration VoIent Les DÉPART Départ. Ils le considèrent comme quele a choisi qui peut comptétément bouleverser Leur Strathégie couler L'Anine. «
Enquêter Plus de 200 Administrateurs aux états-unis auprès de sociétés cotés en bourse, 34% des répondants à décarré que la planification de la relève et pdg et les digant de couss la succession command (27%), de la planification de la force de Travail (26%), de L'Amélioration de Cybersecury (25%) et de la geste des foopoliques (26%).
«La Planification de la Relève au Niveau du Pdg et du Haut Niveau de Cadres» A Été deuxième Derrière la Stratégie sur la lise des directeurs des directeurs les plus difficiles aujourd'hui (Séleteurs Par 30% des Résondants), Selon les Résultats de la. Le Nombre de Répondants Qui le Choisit A plus que Doube de Depuis Cette Période en 2024.
De plus, la planification de la succession des pdg s'est classique troiseème sur la liste des questions que les directeurs desseur disqueur lors de leur prochaine réunion du conseil d'administration, suggère que la mise en place des bons leaders devenait unise géopolitique accumule et d'inclétude unie continue.
Lorsqu'on leur un demande de noter l'efficacité de leur conseil d'administration sur son processus de planification de la succession du pdg, selement 21% des administrateurs iraintes jusqu'à terrible qu'ils avait un processus «excellent» en place.
Schindlinger en discussion AVEC le Congseiller Principal de Kpmg Annalisa Barrett sur l'Importance Croisse de la Planification de la Succession des Pdg, UN PROPOSÉ UN PLAN DE CIQ POINTS DE LA Succession du PDG.
Il s'agit notamment de la Nécessité de Garantir Que le CONSEIL d'administration Était prêt à Agir Lorsqu'un Départ Se Produit. Les Trois Scénarios de Succession Communs Étaient: Les transitions Planifiés à long terme; transitions imprévues à la Cour Terme; et les urgences où le pdg est le là un jour et est allé Lendède. Les processus devaient d'être compris par des conseils pour chacun de ces scénarios.
Schindlinger et Barrett Ont Indiqué Que les PDG réalités Devrament fait implices dans le plan de succession afin Qu'ils PUISSENT FOURNIR des commentaires sur Leur Successteur. Les Pdg Assis Devaitient comprendre que ce processus n'était «pas un peu de personnel de l'affront», la stratégie de Gouvernance Autour de chaque scénario de transition dévait Êtreparente, décéliréé et rgulérément.
Les plans de succession Devaient étant communiqués communiqués les investisseurs et les principaux parties prenances, commo procédud de succession documentaes et transparents «ont favorise le plus Grand Conseil d'administration et la collaboration et la confiance désinvestise». Le processus doit d'être Géré par les «Bonnes Personnes», Généralement par un comité de nomination ou de gouvernance, Dirigé par le Président du Congseil d'administration et informations par le pdg de la sériro.
LEUR Recandation Finale Était que Les Congseils Comprennent le Type de Pdg Don't La Société AVAIT. «AVEC 2025 et au-delà de la période de turbulence et incertitude, le processus de planification de la relève doit définir ce que l'entreprise un beesoin pour un succés futur prlutôt que de respect dans le retroviseur», un declaré schindlinger.