Exploiter les talents neurodiversifiés

Avec de nouvelles données révélant que les employés autistes connaissent l'un des écarts de rémunération en cas d'invalidité les plus importants, Kavitha Sivasubramaniam se demande si les employeurs en font suffisamment pour uniformiser les règles du jeu pour les travailleurs neurodivergents.

Ces dernières années, on a assisté à une prise de conscience croissante de la neurodiversité sur le lieu de travail et elle a progressivement trouvé sa place dans l'agenda RH de nombreuses organisations. Mais est-ce bien plus qu’un dernier mot à la mode et les employeurs font-ils vraiment beaucoup pour mettre en œuvre un soutien significatif à ceux qui en ont besoin ?

Pour ceux qui ne connaissent pas encore le terme, la neurodiversité fait référence au fonctionnement du cerveau d'une personne qui est différent de celui d'une personne neurotypique. Certaines affections neurodivergentes comprennent le trouble déficitaire de l'attention avec hyperactivité (TDAH), la dyspraxie, la dyslexie, l'autisme, la dyscalculie et le syndrome de Tourette.

Le nombre de personnes diagnostiquées avec de telles maladies est en constante augmentation, on estime qu'un travailleur sur cinq présente une sorte de variation neurologique. Cependant, même si la sensibilisation et les diagnostics ont augmenté, il ne semble pas que les employeurs aient suivi le rythme.

Les derniers chiffres de l'Office des statistiques nationales jusqu'en 2023 ont montré un écart salarial de 12,7 % entre les employés handicapés et non handicapés, l'un des écarts les plus importants de 27,9 % se trouvant parmi les employés handicapés atteints d'autisme. Cela suggère qu'il y a encore beaucoup à faire pour uniformiser les règles du jeu sur les lieux de travail d'aujourd'hui.

Mais pourquoi est-il vraiment important de soutenir la neurodiversité au travail ?

« D’un simple point de vue numérique, on estime qu’entre 15 % et 20 % de la population britannique est neurodivergente. Cela signifie que le cerveau d’une partie importante de la population active du Royaume-Uni fonctionne, apprend et traite les informations différemment », explique John Palmer, conseiller d’Acas.

« En outre, on pense qu'un nombre important de la population britannique n'est pas diagnostiquée, ignore ou masque une maladie neurodivergente. »

Pour les lieux de travail, cela signifie qu’une quantité considérable de potentiel et de talents peut être exploitée par le personnel nouveau ou existant simplement en comprenant et en adoptant la neurodiversité et en effectuant des ajustements qui sont généralement simples et peu coûteux, explique-t-il.

Palmer ajoute : « Bien faire les choses contribue à rendre le personnel plus engagé, efficace et productif. »

À mesure que les connaissances et la compréhension des maladies neurodiverses s'améliorent, il n'est peut-être pas surprenant qu'une étude menée par Towergate Employee Benefits plus tôt cette année ait révélé que plus d'un employeur sur cinq s'attendait à faire face à une augmentation de la demande de soutien dans ce domaine.

Debra Clark, responsable du bien-être, déclare : « Pour permettre à quelqu'un d'être pleinement lui-même au travail, je pense qu'il est si important que les gens soient conscients de la neurodiversité. En fait, je pense que nous devrions tous avoir une conscience complète, un point. en tant que société. »

Lutfur Ali, conseiller principal en matière de politiques et de pratiques pour l'EDI au CIPD, estime qu'un bon point de départ pour les employeurs serait de planifier de manière proactive le parcours d'un employé et d'atténuer les défis.

Il déclare : « La neuroinclusion traverse toutes les facettes de l'identité d'une personne et devrait être fondamentale dans toute stratégie d'égalité, de diversité et d'inclusion. Mais si vous ne connaissez pas votre point de départ, il est difficile de savoir quelle action entreprendre.

Et une fois qu'un employeur s'est engagé à agir, il est important qu'un accompagnement soit proposé aux personnes neurodivergentes tout au long de leur carrière, insiste Cybill Watkins, responsable de la législation produit chez Zellis, qui a reçu un diagnostic d'autisme et de TDAH combiné dans la quarantaine.

Elle déclare : « Regardez l'ensemble du cycle de vie des employés – des descriptions de poste au processus de candidature, en passant par l'intégration et au-delà – il doit être inclusif. Les évaluations de performances peuvent être particulièrement intimidantes pour les personnes neurodivergentes. Assurez-vous de ne pas les surcharger ou de les submerger.

Heston Blumenthal OBE, fondateur de The Fat Duck and Dinner by Heston Blumenthal, convient que des mesures doivent être prises par les employeurs dès le départ.

Il a commandé une étude qui a révélé que près d'un tiers (31 %) des administrateurs et des professionnels des ressources humaines des entreprises du FTSE 350 décrivent la politique de recrutement de leur entreprise pour les candidats neurodivergents comme étant médiocre ou moyenne. Parallèlement, presque tous les répondants (91 %) conviennent que les employeurs doivent développer des processus de recrutement plus personnalisés pour les candidats neurodivergents afin de mieux comprendre leurs points forts et ce qu'ils pourraient apporter à un emploi.

Il déclare : « Les défis commencent dès la phase de recrutement, où de nombreuses personnes neurodiverses trouvent le cadre traditionnel des entretiens inconfortables. Par exemple, une surcharge de stimulation auditive et visuelle dans une situation déjà stressante peut être accablante.

« Il serait encourageant de voir les employeurs adopter une approche plus flexible en matière de recrutement, peut-être s'éloigner du processus formel d'entretien et trouver des moyens d'être plus inclusifs. Ce serait un grand pas dans la bonne direction.

Souvent, les employeurs pensent qu'ils n'ont pas le budget ou la capacité de procéder à des ajustements, mais ils ont l'obligation légale de procéder à des ajustements raisonnables pour ceux qui ont des caractéristiques protégées en vertu de la loi sur l'égalité de 2010. Cela couvre les handicaps, y compris les handicaps cachés et les maladies neurodiverses. comme la dyslexie, et il convient également de noter que tout soutien n'a pas un prix élevé.

Clark déclare : « De très petits ajustements sur le lieu de travail peuvent permettre aux personnes présentant des symptômes ou des traits liés à leur neurodiversité de s'épanouir et d'être leur meilleure version au travail – et donc de fournir également les meilleurs résultats pour l'entreprise. Il existe de nombreuses aides disponibles dans le cadre des avantages sociaux des employés, allant des programmes d'assistance aux employés si un symptôme affecte leur bien-être, en passant par des services de soutien et de conseil spécialisés pour les personnes cherchant à mieux gérer leurs symptômes ou leurs caractéristiques, jusqu'au soutien aux évaluations privées.

Elle explique que même si certains peuvent être disponibles en tant qu'extension d'un avantage social existant, avec un coût supplémentaire pour ajouter le service, d'autres pourraient être des services d'assistance autonomes. De plus, certains peuvent être payés par l’entreprise et d’autres peuvent être des options payées par les employés.

Clark ajoute : « Le budget, la taille de l'entreprise, la démographie des employés et le secteur d'activité peuvent tous jouer un rôle dans la décision de ce qui convient à chaque entreprise. Demander des conseils indépendants par l’intermédiaire d’un intermédiaire spécialisé serait utile pour choisir les solutions adaptées aux circonstances individuelles.

Selon Palmer, il est important de se concentrer sur le soutien aux employés neurodivergents aux niveaux politique, organisationnel, de l’équipe et individuel.

Il déclare : « Gardez à l’esprit que la combinaison de ce qui profite le plus à votre lieu de travail et à votre personnel dépendra d’un certain nombre de facteurs tels que le type de travail impliqué et la taille de votre organisation. »

Par exemple, les employeurs pourraient envisager de recentrer un système de gestion des performances sur les résultats plutôt que sur le processus impliqué, afin que le personnel soit encouragé à travailler de manière à lui permettre d'être plus productif, par exemple en permettant à un employé de se déplacer dans un espace plus calme pour gérer un client compliqué. enquête.

Il suggère également de mettre en place des systèmes de soutien tels que des systèmes de « copain » ou de « mentorat », ou des réseaux de handicap ou de neurodiversité pour le personnel, afin de sensibiliser et de comprendre la neurodiversité au niveau organisationnel.

D’autres options consistent à proposer aux managers une formation de sensibilisation à la neurodiversité, en leur donnant le temps de comprendre les besoins de leur personnel et en leur donnant les moyens d’apporter des changements pour améliorer les performances de l’équipe. Les employeurs pourraient également fournir un bureau debout à un employé atteint de TDAH, à titre d'ajustement raisonnable.

Joseph Holman, PDG et fondateur de l'entreprise de recyclage Green Doors, qui souffre de dyslexie et de TDAH, estime que l'éducation et la sensibilisation de l'ensemble de la main-d'œuvre sont également cruciales.

Il déclare : « Les collègues doivent être attentifs et solidaires si nous voulons intégrer pleinement la neurodiversité sur le lieu de travail. Écoutez attentivement vos collègues et essayez de ne pas porter de jugement.

Selon Watkins, les employeurs avant-gardistes adoptent l'idée des passeports de travail, dont disposent les personnes neurodivergentes, afin que leurs collègues sachent comment les aborder au mieux et communiquer avec elles.

Ali propose aux employeurs d'élaborer des politiques autour des besoins individuels, de s'assurer qu'ils ont des alliés et des modèles au sein de l'entreprise, en particulier à un niveau supérieur, et d'adopter une approche intersectionnelle où la neurodiversité est intégrée aux conversations sur d'autres caractéristiques protégées, telles que la race ou le sexe. Il conseille également aux organisations de surveiller l'efficacité de tout soutien offert.

« Il y a aussi l'examen et la responsabilité, et les examens de toute politique ou disposition doivent avoir lieu en cours de route – et pas seulement à la fin de leur mise en œuvre. Si cela ne fait aucune différence dans la vie des personnes neurodivergentes, alors vous devez apporter des changements », déclare Ali.

Le rapport Neuroinclusion at work 2024 du CIPD a examiné dans quelle mesure les employeurs britanniques valorisent la neurodiversité et veillent à ce que leurs lieux de travail soient neuro-inclusifs. L'étude a révélé qu'environ trois organisations sur cinq (61 %) apprécient réellements la neurodiversité et aider les personnes neurodivergentes à fonctionner au mieux.

Les résultats ont conduit l’institut à développer sept principes directeurs pour créer un lieu de travail neuro-inclusif, à savoir :

• comprendre où vous en êtes actuellement et vous engager dans un plan d'action à long terme
• se concentrer sur la création d’une culture ouverte et solidaire où les gens se sentent à l’aise pour parler de neurodiversité
• considérer de manière proactive la neurodiversité dans toutes les interactions de gestion des personnes
• permettre à chaque employé d'être maître de son propre parcours
• adopter un travail flexible pour permettre à chacun de s’épanouir
• accorder une attention permanente au bien-être
• donner du pouvoir aux voix neurodivergentes.

Ali déclare : « Il y a eu un changement social car les gens recherchent du soutien dans ce domaine. C'est un facteur clé pour l'avenir du travail. Les stratégies de main-d’œuvre doivent tenir compte de la diversité de pensée, qui stimule la performance de l’entreprise et est essentielle à l’entreprise.

Il insiste sur le fait que les employeurs doivent créer une culture de soutien et être conscients du fait que toutes les personnes atteintes d’une maladie neurodiverse ne se sentent pas à l’aise d’en parler.

« Un nombre important de personnes ne déclarent pas la neurodiversité parce qu'elles craignent que cela puisse avoir un impact négatif sur leur carrière », explique Ali.

Ses opinions sont en corrélation avec les conclusions d'une étude de Zurich UK publiée ce mois-ci (novembre) qui montre que près de la moitié (47 %) des adultes cachent leur maladie aux employeurs potentiels, tandis que la stigmatisation empêche 51 % d'entre eux de révéler leur neurodiversité.

Soulignant les avantages de la mise en œuvre d’un soutien au personnel neurodivergent, Watkins estime que c’est une évidence.

« Si vous avez cette personne parfaite dotée d'un cerveau extraordinaire qui apporte tout à l'entreprise et la fait avancer, pourquoi ne voudriez-vous pas faire de son mieux avec elle et lui donner l'opportunité de s'épanouir ? » dit Watkins.

Holman, malgré ses premières difficultés, emploie désormais plus de 20 personnes et son entreprise réalise un chiffre d'affaires de 2 millions de livres sterling et attribue son succès à sa neurodiversité.

Il déclare : « La neurodiversité sur le lieu de travail, bien que parfois difficile, peut offrir de riches récompenses tant aux employeurs qu'aux employés. Cela permet de rassembler différents ensembles de compétences pour résoudre des problèmes qui peuvent être à la fois innovants et créatifs.

Blumenthal pense également qu’une grande partie de sa créativité et de son inspiration vient de sa neurodiversité. Il déclare : « Les personnes neurodivergentes sont un atout pour le lieu de travail, et je pense que les employeurs pourraient faire beaucoup plus pour développer les talents et créer les conditions permettant aux superpuissances de s’épanouir. »