Arrêtez de chasser les correctifs rapides: Retour au bureau ne sauvera pas la productivité du Royaume-Uni

Les facteurs qui stimulent les mandats de retour au bureau sont moins liés à la productivité et plus à voir avec la pression des investisseurs et le désir de plus de contrôle, écrit Daniel Snell.

Le débat de retour au bureau a saisi les salles de conférence et les titres. Récemment, plus de 300 membres du personnel de l'Université de Liverpool se sont mis en grève pour une nouvelle exigence pour trois jours de fréquentation en personne par semaine. Plus tôt cette année, Barclays a obligé un minimum de trois jours par semaine au bureau, tandis que Goldman Sachs et JP Morgan Chase ont doublé avec une fréquentation obligatoire de cinq jours. Maintenant, HSBC envisage une politique mondiale exigeant que les gens reviennent au moins trois jours par semaine.

Pour les chefs d'entreprise sous pression pour offrir une croissance, la fréquentation des bureaux est une métrique mesurable. Il peut être présenté au conseil d'administration et aux parties prenantes lorsque la productivité plonge – preuve tangible que des mesures sont prises, que les employés sont en effet à leur bureau. À une époque où seulement 10% des employés britanniques déclarent se sentir engagés au travail, c'est un levier compréhensible à tirer: ramener tout le monde, serrer le travail flexible et augmenter la visibilité.

Mais bien que ces politiques puissent apporter une clarté à court terme, elles ne résoudront pas les problèmes sous-jacents. La réalité difficile est que le problème de productivité du Royaume-Uni est antérieure à la pandémie et au passage au travail hybride. L'occupation des bureaux n'est pas la cause profonde de la croissance lente, et ce n'est pas la balle argentée qui le résoudra. Bien que certaines entreprises puissent en effet bénéficier du retour des gens au bureau – avec des avantages, notamment le soutien aux jeunes talents et la confiance en équipe – il ne fournira pas à lui seul la productivité.

Dans mes conversations avec les PDG et les chefs de département dans les industries – de la finance aux télécommunications en passant par la pharma – un modèle est clair: les investisseurs exigent des résultats. Si vous supervisez une entreprise qui n'est pas sur la bonne trajectoire, il devient de plus en plus difficile de justifier une main-d'œuvre qui n'est pas directement supervisée. Dans ce contexte, les mandats signalent un solide leadership. Ils sont décisifs, mesurables et axés sur l'action.

Tout comme les initiatives de culture superficielles, de nouveaux outils d'IA brillants – ou même le dernier système de suivi des employés de Revolut – les mandats de retour au bureau sont les derniers d'une série d'interventions utilisées pour démontrer l'action et la responsabilité.

Dans certains cas, ils offrent des avantages. Du développement de jeunes talents et des conversations de refroidisseur d'eau fortuite qui déclenchent de nouvelles idées, à la confiance dans le fonctionnement des équipes, travailler en personne a bien sûr ses avantages. Comme l'a dit un PDG: «Vous pouvez gérer une entreprise travaillant à domicile, mais vous ne pouvez pas en construire un».

Cependant, ramener tout le monde sans réparer comment le travail est géré ne résoudra pas la sous-performance. Si les mandats de couverture deviennent un substitut à une véritable responsabilité, le résultat sera des équipes frustrées, la perte de talent et encore plus d'engagement.

Les mandats de couverture continuent de ne pas échouer car ils ignorent une simple vérité: les gens ne fonctionnent pas – ou ajoutent de la valeur – exactement de la même manière ou dans les mêmes conditions.

Pour certains rôles, le travail à distance peut attirer et conserver les meilleurs talents, et même augmenter la sortie. La bonne approche dépend entièrement du contexte: les objectifs de l'entreprise, la nature du travail et les clients servis.

Le risque réel est lorsque les organisations ne tiennent pas compte de ce contexte et ne parviennent donc pas à gérer correctement les performances. La confiance s'érode, le ressentiment se développe et les interprètes véritablement élevés commencent à partir. Un leader m'a dit: « La bonne attitude est essentielle – si le travail à domicile est considéré comme une« journée de dos », cet état d'esprit entrera dans la psyché d'une organisation et entraînera la productivité à tous les niveaux.»

Une récente enquête sur les pages Michael souligne cette déconnexion. Alors que 84% des employeurs pensent que leur main-d'œuvre est plus productive au bureau, près de la moitié des employés disent qu'ils font de leur mieux à la maison. Cet écart n'est pas seulement là où les gens sont assis; Il s'agit de savoir à quel point ils comprennent clairement à quoi ressemble le succès et à quel point ils se sentent soutenus pour le livrer.

La vraie question n'est pas l'endroit où le travail se produit, mais comment cela se produit – et si les managers sont à la hauteur. Trop d'entreprises britanniques ont complètement perdu confiance dans la gestion des performances. Au lieu de s'attaquer à de mauvais artistes de front, ils font que les gens retournent au bureau, pendent des avantages ou réorganisent le bureau avec des sacs de haricots et le football de table.

La fréquentation en personne peut absolument être l'un des outils pour aider à constituer des équipes bien gérées et hautement performantes, mais seulement si elle est alignée sur une stratégie commerciale qui entraîne de meilleurs résultats et des employés qui sont plus productifs au bureau qu'à la maison.

Ce qui est vraiment nécessaire, c'est le travail plus difficile et plus désordonné: la reconstruction de la capacité de gestion, la lutte contre les sous-performances et le fait de donner aux employés un cadre clair pour le succès. Les employés très performants veulent de la clarté. Ils veulent savoir à quoi ressemble le succès, comment leur travail contribue à la situation dans son ensemble et que leurs efforts seront reconnus, qu'ils le fassent à un bureau de la ville ou à une table de cuisine à la maison.

Tout d'abord, acceptez qu'il n'y a pas de politique ou d'approche unique. Les mandats rigides seuls n'économiseront pas la productivité décroissante, et non plus la flexibilité non structurée. Ce qui compte, c'est une culture axée sur la performance où les dispositions de travail servent les objectifs commerciaux de l'entreprise et soutiennent chaque employé pour faire de son mieux.

Deuxièmement, concentrez-vous sur la reconstruction des capacités de gestion. Les entreprises doivent constituer des équipes où chacun comprend comment son travail quotidien se lie à la livraison de la stratégie et se sent habilité à apporter une contribution significative. Les managers doivent avoir les compétences et le soutien pour fixer des objectifs clairs, créer une responsabilité et faire ressortir le meilleur des gens.

Retourner les employés au bureau peut apporter de réels avantages, mais ces gains ne se matérialiseront que lorsque les gens savent exactement ce que l'on attend d'eux et comment le succès est mesuré. La véritable productivité vient des dirigeants avec le courage de définir une direction claire, de les retenir et de passer des appels difficiles lorsque la performance est absente.