Redéfinir le leadership: de la compétence à l'inclusion

Un lieu de travail en évolution met de nouvelles attentes envers les dirigeants, mais nous avons souvent établi des idées sur l'apparence de ces personnes. Dans l'article final d'une série en trois parties, le professeur Binna Kandola explore comment nous définissons le leadership et comment cela peut involontairement intégrer la complaisance et menacer l'inclusion.

Il n'est pas rare que les organisations investissent beaucoup de temps et d'efforts pour définir ce qui fait un grand leader. Les cadres de compétence en leadership sont considérés comme des outils essentiels pour assurer la cohérence, l'équité et la clarté du recrutement et du développement.

Pourtant, trop souvent, ces modèles renforcent involontairement des idéaux étroits et obsolètes qui ne reflètent pas l'étendue des talents disponibles sur la main-d'œuvre d'aujourd'hui.

Une organisation avec laquelle je travaillais avait passé des mois à affiner son cadre de leadership à cinq qualités: motiver, décider, déployer, engager et exécuter. Lorsqu'on m'a demandé mon avis, j'ai répondu: «Vous décrivez essentiellement un soldat – ou pour le dire autrement, vous cherchez un mec.»

À leur crédit, ils ne se sont pas offensés. Ils ont plaidé pour leur modèle choisi. Mais je les ai encouragés à réfléchir attentivement à la façon dont même les cadres les plus réfléchis peuvent renforcer subtilement les biais, en particulier lorsque les traits sélectionnés s'alignent étroitement sur les stéréotypes du comportement masculin.

Le problème n'est pas les traits eux-mêmes. Le problème réside dans la façon dont ils sont perçus, jugés et évalués. Les qualités ci-dessus ne sont pas le domaine exclusif d'aucun groupe – je connais beaucoup de femmes, ainsi que des personnes issues de milieux minoritaires, qui affichent ces traits aussi facilement que les hommes ou ceux des groupes majoritaires.

La difficulté se pose lorsque le même comportement est interprété différemment selon qui l'affiche. Lorsqu'un homme ou quelqu'un de la majorité démontre une affirmation, il est probablement considéré comme un signe de confiance ou de potentiel de leadership.

Mais lorsque ces traits sont exprimés par les femmes ou ceux issus de milieux sous-représentés, ils sont souvent perçus comme une agression ou une non-coopérativité.

Cette incohérence a de réelles conséquences. Il façonne qui est jugé prêt pour le leadership et qui est négligé. Le leadership inclusif, ou la capacité de créer des environnements où tous les individus se sentent valorisés, respectés et capables de contribuer, reçoit rarement le même poids. Souvent, il est traité comme un add-on facultatif aux programmes de direction traditionnels, une seule session a été abouti à un contenu plus «sérieux». Cela signale que l'inclusion ne fait pas partie intégrante du leadership; C'est discrétionnaire.

Ce quart de travail était en cours avant 2020, mais la pandémie l'a accélérée. Selon la recherche en 2023 du CIPD, l'inclusion, le bien-être et l'engagement des employés sont désormais des priorités centrales pour les RH et qui impose de nouvelles attentes en matière de leadership.

Chez Pearn Kandola, nous travaillons avec des leaders sur des comportements inclusifs depuis plus de deux décennies. Notre ensemble de données comprend désormais plus de 10 000 personnes, et dans notre dernière analyse, nous avons trouvé de nombreuses forces – en particulier dans la création d'environnements où les gens sentent qu'ils peuvent s'exprimer.

Cependant, nous avons également identifié des domaines cohérents pour le développement: reconnaître les biais inconscients, aborder la dynamique en groupe et hors groupe, et agir délibérément pour garantir que toutes les voix sont entendues.

Un obstacle majeur est le biais égocentrique, ou la croyance que nous sommes meilleurs que les autres à quelque chose. Dans un programme, j'ai présenté 200 leaders dans une banque mondiale, j'ai demandé s'ils pensaient qu'ils étaient inférieurs à la moyenne, en moyenne ou supérieure à la moyenne dans un leadership inclusif.

Chaque personne a sélectionné «au-dessus de la moyenne». Ils ont ri quand ils ont vu les résultats, mais le point a été fait: sans conscience de soi, le progrès est impossible.

C'est pourquoi les commentaires personnalisés sont si importants. Les ateliers généraux sensibilisent, mais le changement ne se produit que lorsque les gens sont montrés où ils excellent personnellement et où ils peuvent grandir.

Lorsqu'ils sont équipés d'outils pour observer la dynamique de l'équipe – qui est entendu, qui est ignoré, qui obtient le contact visuel – ils commencent à comprendre les modèles invisibles qui façonnent les performances et l'inclusion.

Le leadership ne consiste pas à avoir toutes les réponses. Il s'agit d'être réfléchissant, réactif et disposé à grandir. Les dirigeants les plus efficaces sont ceux qui sont ouverts sur leurs limites, disposés à reconnaître les erreurs et prêts à modéliser le processus d'apprentissage eux-mêmes. L'authenticité est plus importante que le poli.

C'est pourquoi nous devons être prudents des actions au niveau de la surface. Fixer des objectifs de genre et demander aux sociétés de recherche de cadres de produire des listes plus diverses peut satisfaire les comités d'audit ou envoyer le bon signal PR.

Ils peuvent même rassurer les personnes au sein de l'organisation que des progrès sont réalisés. Mais ces actions ont tendance à se concentrer sur un éventail étroit d'identités (généralement le genre, et de plus en plus de course) et à risquer de créer l'illusion de changement sans modifier la culture sous-jacente.

Pire, ils peuvent élever la complaisance: une conviction que parce que quelque chose est fait, rien de plus à s'adresser.

La véritable diversité et l'inclusion nécessitent un changement plus profond. Il ne s'agit pas seulement de savoir qui est embauché, mais qui est entendu, développé, soutenu et promu. Il nécessite des comportements de leadership qui sont justes, ouverts et conscients de la dynamique invisible en jeu dans chaque équipe.

Cet article conclut une série en trois parties explorant la gestion des talents. Dans le premier, nous avons examiné le contexte historique, comment les organisations modernes ont été construites de manière qui excluait les grands segments de la population d'être considérés comme un «talent».

Dans la seconde, nous avons exploré à quel point les expériences subtiles et quotidiennes – ce que j'appelle les micro-incilicités – continuent de saper la confiance, de réduire les performances et d'empêcher les personnes capables d'être reconnues. Cette dernière pièce s'est concentrée sur le rôle du leadership dans le maintien de ces modèles ou les démantèlement.

Bien que la discrimination manifeste ait diminué, les formes les plus subtiles, telles que les interruptions, les licenciements, la sous-estimation, persistent. Et ils comptent. Ils façonnent ce que les gens ressentent, comment ils fonctionnent et comment ils sont perçus.

Si nous voulons construire des lieux de travail véritablement inclusifs, nous devons aborder non seulement la politique ou le processus, mais aussi la culture. Cela commence par le leadership. Cela commence par voir l'inclusion non pas comme un projet parallèle, mais comme une caractéristique déterminante de ce à quoi ressemble le grand leadership aujourd'hui.